SHERPA – om folkebibliotekernes internationale samarbejde – en evaluering

---

Indledning

Sherpa – om internationale samarbejder

Hensigten og målet med Sherpa

Processens faser

Prejektfasen: konceptudvikling og idégenerering

Projektfase 1: videns- og erfaringsopbygning

Projektfase 2: de mange veje til internationalisering

Evaluering: mål og metode

At styre kompleksiteten: intention og emergens

Om kompleksiteten

Om det uventede

Om responsivitet

Kommunikation: overførsel og resonans

Kommunikationens opgaver

Den skriftlige kommunikation: nyhedsbreve og Grønbogen

Resonans og kommunikation

Fremadrettede kompetencer: udvikling og modeller

Om idéudvikling og eksperimentarier på det enkelte bibliotek

Om at gøre det internationale og lære efterfølgende

Om at deltage i praksisfællesskaber

Om at lede projekter

Sammenfatning

Sherpa – Internationalisering af folkebibliotekssektoren

Litteratur

Bilag

Bilag 1

Bilag 2

---

Indledning

Sherpa – om internationale samarbejder

Sherpa er eller har på mange måder været et særligt projekt. Projektet handler egentlig om den type aktiviteter, som forekommer at være en helt naturlige del af folkebibliotekers opgaveportefølje, nemlig at arbejde sammen med andre biblioteker i ind- og udlandet om relevante opgaver, der bedst udvikles eller løses i fællesskab. Hvad er det så, der gør Sherpa til et særligt projekt? Umiddelbart er der tre ting, der falder mig ind.

Det første man straks bliver opmærksom på, er det særlige perspektiv, som de danske folkebibliotekers internationale samarbejder er blevet tematiseret ud fra. Når der ses nærmere på de undersøgelser, der gik forud Sherpa og førte til ansøgning til Slots- og Kulturstyrelsens overbygningspulje, så bliver det tydeligt, at projektejerne forestillede sig et specifikt projekt; projektet skulle ruste danske biblioteker til at kunne skrive ansøgninger og udforme projekter, der henter penge hjem fra EU-fonde og/eller vinder gehør hos nordiske støttefonde. Sherpa var oprindeligt tænkt som en proces, der skulle føre til funderet viden, større fortrolighed og udvidede kompetencer i forhold til fondsansøgninger.

Det andet punkt, der fanger ens interesse, handler mestendels om, at nogle danske folkebiblioteker allerede har vovet at kaste sig ud i internationale samarbejdsprojekter. Det oftest omtalte og mest slående eksempel er det internationale projekt, som Aarhus Bibliotekerne står for: NEXT LIBRARY®, som Aarhus Bibliotekerne tog initiativ til i 2009.

Intentionen med NEXT LIBRARY® har fra begyndelsen været at organisere et internationalt videns- og udviklingsforum af innovative biblioteker og beslutningstagere for at skabe organisatorisk læring i biblioteksvæsenet på tværs af lande- og faggrænser. Initiativet har fået tilslutning i mere end 90 lande og førte til en række konferencer i Europa og USA.

Det er ikke kun Aarhus Bibliotekerne, der har udviklet en international orientering. Andre biblioteksenheder i Danmark byder nu ind på EU-programmer: de søger fondsmidler i samarbejdsøjemed eller bruger internationale platforme for at få tilført deres bibliotek vigtige kompetencer eller til at dele ud af deres viden og erfaring. Men Aarhus Biblioteker har med deres forskellige samarbejder og initiativer været symbolet på, hvad der forstås ved at få et mere bevidst fokus på internationale samarbejdsrelationer.

Når Sherpa som projekt sættes i relation til Aarhus Bibliotekerne er det først og fremmest for at markere en udfordring. Der er en lang og stærk tradition for at al organisatorisk læring i bibliotekssektoren i Danmark foregår via best practice eller modeludvikling. Antager vi nu, at den bedste praksis allerede findes i form af Aarhus Bibliotekernes vej til og succes med de internationale samarbejder, hvad skulle så et kompetenceudviklingsprojekt á la Sherpa bidrage med? I princippet kunne de mindre erfarne biblioteksenheder i forhold til det internationale gå i lære hos den eller hos de enheder med de mange og gode erfaringer. Det kunne være Aarhus og Københavns Biblioteker.

Spørgsmålet er en smule retorisk, men stilles ikke udelukkende som en indledning til at beskrive rammen for denne evaluering. Opskriften for mange kompetence­udviklingsprojekter blandt de danske biblioteker er som nævnt funderet i best practice konceptet. Det vil sige, at den lærende organisation der er opmærksom på de strategier, praksis og udformning af opgaver, der har ført til succes hos netop den organisation, den klarer sig bedre end resten. Ved at se nærmere på den fremmede opskrift og overføre grundtanken på sin egen organisation, så vil man kunne imitere succesen. Og det er sikkert en rigtig god idé at lære af de gode erfaringer og succesrige strategier.

Der er imidlertid også begrænsninger i best practice konceptet. Den største begrænsning er af metodisk art og kan sammenfattes i følgende spørgsmål: Hvordan kan man egentlig vide, hvad gode organisationer gør godt, hvis man ikke også ved, hvad de mindre gode ikke gør godt nok. Principielt kan det jo være de samme strategier og handlinger, der i det ene tilfælde fører til succes og i det andet tilfælde medfører mindre vellykkede resultater. Med andre ord: man kan kun fastslå, hvad den bedste praksis består af, hvis og når antallet af organisationer er stort nok til at udelukke tilfældigheder ved målingerne. Om man kan nøjes med et eller få biblioteker og gøre dem til rollemodeller, er svært at sige, fordi sammenligningsgrundlaget er ret spinkelt.

Derfor – og det gør Sherpa til et specielt og nyt projekt – har man sat en parentes om konceptet best practice. I stedet for har hensigten været at understøtte biblioteker i at lære af og i deres organisation. Man ønskede at facilitere den læring, der starter med de erfaringer og den viden, som biblioteker har høstet ved at organisere samarbejdet med andre kulturinstitutioner på tværs af landegrænser, at engagere sig i internationale biblioteksorganisationer eller at få et interkulturelt arrangement op at stå.

Det tredje punkt, som gør Sherpa til et specifikt projekt, hænger sammen med, at der blev sat fokus og ord på en udvikling, der foregik i al stilhed. Det skal ikke forstås sådan, at emnet folkebibliotekernes internationale aktiviteter har været uinteressante eller ikke på behørig vis er blevet omtalt i fagpressen. Men biblioteksforskningen i Danmark har ikke fulgt med i, hvad der sker på det specifikke område. Den sidste større analyse af bibliotekernes internalisering er fra 2003 (Pors & Johannsen) og er en kortlægning af holdninger og ledelsesstile blandt folke- og forskningsbiblioteker i Danmark.

Nogle af de interessante resultater af den omfattende spørgeskema­undersøgelse er, at danske biblioteker generelt ikke er særligt internationalt orienterede omkring året 2000. Der findes tilsyneladende væsentlige holdningsforskelle mellem biblioteksledere og bibliotekarer, der er internationalt orienterede henholdsvis interesserer sig mest for nationale opgaver og spørgsmål.

Forskellighederne bliver særlig tydelige, når det gælder de adspurgtes syn på bibliotekernes rolle i samfundet eller deres brug af moderne ledelsesværktøjer. De internationalt orienterede biblioteker er mere moderne, men i mindretal. Undersøgelsen slutter med den noget spydige konstatering, at danske bibliotekarer gerne deltager i internationale møder og konferencer, men motivet for deres deltagelse er, at nationale emner lader sig bedst drøfte i en international ramme. Man går ikke op i problemstillinger af mere international karakter eller ønsker samarbejde på tværs af landegrænser.

Skal vi ud fra den kontekstbeskrivelse indramme evalueringens faglige kontekst, så kan der fremhæves følgende: Sherpa er et projekt, der forsøger at gøre noget ved den konstatering, som Pors & Johannsens analyse slutter med, nemlig at folkebibliotekssektoren i Danmark undervurderer nødvendigheden af det internationale samarbejde for den nationale biblioteksudvikling. Sherpa tager den udfordring op, men gør det ud fra et bestemt perspektiv. Konteksten har ændret sig i mindst to henseender siden den store spørgeskemaundersøgelsen fra 2003.  For det første er mulighederne for at ansøge om støtte til internationale samarbejder med EU-programmerne blevet betydeligt større. For det andet er det danske fokus blevet mere centralt. Det vil sige, at internationale samarbejdsprojekter ikke i sig selv er nok til at legitimere folkebibliotekernes opgaveportefølje. Projekterne skal derimod have direkte værdi for borgerne i den enkelte kommune og/eller for bibliotekets brugere. Næste afsnit beskriver hensigten med Sherpa med udgangspunkt i ansøgningen til Slots- og Kulturstyrelsens udviklingspulje.

 

Hensigten og målet med Sherpa

Grundtanken med Sherpa er både enkel, indlysende og overbevisende. Når antagelsen er, at der findes en del internationale og for biblioteker relevante fondsmidler, når der ligeledes konstateres, at fondsmidlerne ikke i tilstrækkeligt omfang udnyttes, og når formodningen desuden er, at danske folkebiblioteker har et udækket behov på dette felt – så er det indlysende at skabe en ramme, der understøtter interesserede biblioteksenheder i på en kvalificeret måde at få dækket deres behov.

Den oprindelige ansøgning til Slots- og Kulturstyrelsen fra 2015 viser, at det er netop disse overvejelser, som Roskilde og Odense Biblioteker har lagt til grund for deres rammesætning af Sherpa. Projektets undertitel kan ligefrem læses som programerklæring: Støtte og rådgivning til styrkelse af et internationalt engagement og en international projektprofil i den danske folkebibliotekssektor. Konkret hedder det:

Sherpa projektet har som konkret formål – gennem implementering af en række konkrete projektaktiviteter og etablering af et internationalt udvalg – at styrke folkebibliotekernes internationale engagement og skabe en international projektprofil i folkebibliotekssektoren …….. (Fra projektansøgningen – se bilag 1)

Hvad angår de specifikke målsætninger, så lægges der i ansøgningen vægt på øget viden om internationalt samarbejde, på ny inspiration til biblioteksudvikling, på en styrket finansiering af det internationale engagement, på større robusthed i bibliotekssektoren med henblik på fremtidens udfordringer og generelt på et afprøvet erfaringsgrundlag.

I en evaluering kunne der således være fokus på, om de formulerede formål er blevet realiseret, om de brugte værktøjer og processer f.eks. oprettelsen af et internationalt udvalg, har været anvendelige og endelig, om projektet har haft en mærkbar effekt. De mærkbare effekter kunne vurderes ud fra forskellige parametre: stigning i antallet af relevante fondsansøgninger, en tilvækst af viden angående støtteordninger, flere internationale partnerskaber eller netværksdannelser.

Om dette punkt findes der god dokumentation i den oprindelige ansøgning fra 2015, hvor det hedder:

Det er således et centralt mål med projektet at dagsordenssætte, fremme og understøtte øget viden og brug af nordiske og europæiske støtteordninger i folkebibliotekssektoren – gennem videndeling og erfaringsudveksling samt konkret sparring, vejledning, support og henvisning til information omkring støtteordningerne og gennemførelse af projektansøgninger. (Fra projektansøgningen – se bilag 1)

Selve projektforløbet er koncentreret om sparring og undervisning. Der skal ifølge ansøgningen identificeres seks specifikke problemstillinger med tilsvarende læringsmål og emner, hvor biblioteker har de oplagte kompetencebehov. Der nævnes fundraising og bedst praksis, projektstyring og projektevaluering, idégenerering og benchmarking eller matchmaking og partnerskaber. Undervisning og sparring er tænkt som konkret aktivitet, der følger modellen learning by doing eller praksisfællesskaber. Erfarne konsulenter bistår biblioteker – enkelt- eller gruppevis – med at udforme ansøgninger. Sherpa projektet skulle udvikle kompetencer på et område, som hidtil var forbeholdt de store biblioteksenheder og overset af mange mellemstore og små biblioteker. Projektets endemål var at etablere en international projektkultur i den danske folkebibliotekssektor.

Når jeg i evalueringens øjemed ikke desto mindre tager lidt afstand fra at bruge ansøgningen som den hjørnesten, Sherpa og evalueringen skulle bygges på, så er det ikke selve ansøgningen, der tages afstand fra. Ansøgningen er klar i sin argumentation, metodisk overbevisende og med en kendt og fornuftig projektorganisering. Mål og midler stemmer overens, tidsplanen er realistisk og fokus samt idé indlysende.

Det er ikke ansøgningen, men dens metode til at styre et projekt eller motivere en evaluering, der bør diskuteres og metodisk reflekteres. Ansøgningen er et dokument, der gengiver hensigter med et projekt eller en aktivitet, som var gældende på det tidspunkt, som dokumentet er blevet udarbejdet på. En ansøgning afspejler endda de overvejelser og de handlinger, der lå forud formuleringen af dokumentet. Endelig siger ansøgninger noget om, hvordan projektejerne regner med, at de formulerede hensigter indfries og de fremsatte mål opnås.

Med andre ord: ansøgninger kan kun være en præcis gengivelse af de hensigter, som var gældende på ansøgningstidspunktet.  Normalt gør det ikke så meget. Når projektets omgivelser er stabile og tidshorisonten overskuelig, så kan hensigter, mål og midler være en god ramme for de efterfølgende handlinger. Er projektideen derimod udforskende, er projektets omgivelser ustabile eller tidsperspektivet uoverskueligt, så skal en projektansøgning fortolkes – både med henblik på de aktiviteter, der lå forud projektets begyndelse, og udviklingen efter at projektet er sat i gang.

At blikket bør rettes fremad er oplagt fremfor at blikket rettes bagud. For det er den fremtidige udvikling, der gør et projekt komplekst og udviklingen usikker. At blikket i en evaluering også bør rettes bagud, hænger sammen med, at en ansøgning ofte fortolker de udviklinger, behov og strukturer, der udformer ansøgningens kontekst.  Desuden er det oplagt at antage, at fortolkninger vil være motiveret af de interesser, der ligger til grund for det projekt, man ansøger om. Det gælder også for Sherpa. I næste kapitel bliver der gjort rede for de specifikke overvejelser i forhold til evalueringens metoder.

For bedre at forstå projektets hensigt, målsætninger og procesforløb er det oplagt at rekonstruere den udvikling og de ændringer, der er sket i løbet af de tre år, Sherpa har kørt. Det giver bedst mening at inddele processen i tre faser ud fra den viden og de erfaringer, som deltagerne og evaluator råder over ved projektets afslutning i 2018, som vil være mere oplyste – eller om man vil mere selvindlysende – end den viden, man havde ved projektets start. Selvsagt skal Sherpa ikke evalueres og vurderes ud fra en position af bedrevidenhed eller som efterrationalisering.

Processens faser

Prejektfasen: konceptudvikling og idégenerering

Den første fase kunne kaldes prejektfasen. Med prejekt menes en form for organisering af aktiviteter, der først og fremmest er målsøgende og procesorienterede. Her er alle bolde i luften og alle ideer lige gode. Usikkerheden med henblik på at finde de rigtige metoder, den rette takt i fremgangsmåden eller at definere håndgribelige målsætninger, er en nødvendig betingelse for at udvikle ideer, koncepter og metoder. Der må tænkes divergent.

I forhold til Sherpa består prejektfasen i den periode, der starter i efterår 2014, hvor Odense og Roskilde Bibliotekerne afholder en temadag i Vejle om blandt andet EU fundraising og – projekter. Her introduceres ca. 40 interesserede deltagere for, hvordan fundraising og EU-programmer kan blive relevante emner for biblioteker. Temadagen var også med til at afklare spørgsmål, der senere bliver centrale med henblik på at kunne være præcise i en mulig ansøgning til SLKS:

·         Hvordan kan man dagsordensætte udviklingsorganisering, projektudvikling og funding af projekter, så biblioteker bliver bedre til at klare udfordringer?

·         Hvilke former for central support vil sektoren have behov for til at kunne formulere gode ansøgninger med bæredygtige ideer?

I prejektfasen gennemføres ydermere en spørgeskemaundersøgelse om EU-puljer, Nordiske Puljer og internationalt samarbejde. Det sker i sommeren 2015. Undersøgelsen indeholder to vigtige informationer. For det første giver mere end 80 % af de adspurgte til kende, at de godt kunne tænke sig at søge EU-puljer eller Nordiske puljer. Det vil sige, at der både spores et behov og en åbenhed hos biblioteksenheder for at prøve kræfter med tunge fondsansøgninger. Den anden vigtige information handler om de læringsværktøjer, som et kommende Sherpa-projekt kunne tage i brug. Og der peges på sparring i ansøgningsprocessen, information om EU-puljer og fonde, sparring til vinkling af ansøgningsprocessen, temadage om EU-puljer og fonde.

Prejektfasen har ført til en præcisering af ansøgningens indhold og af det senere arbejdsgrundlag i Sherpa. Desuden har der været stærke indikatorer for, at fondsansøgninger og fondsstøttede projekter er en option, som biblioteker formentlig vil forfølge fremover. Ud fra den tilgængelige del af spørgeskemaundersøgelsen kunne man diskutere spørgsmålet: Når bibliotekerne overvejer en ansøgning til en EU-pulje eller en Nordisk-pulje, hvor stor er sandsynligheden så for, at det også sker? Kommentarerne anfører en række betænkeligheder.

Det anføres især, at de budgetmæssige implikationer er uklare, at usikkerheden i forhold til egne kompetencer og ressourcer er stor, og at den manglende erfaring muligvis skal kompenseres gennem individuel og organisatorisk læring. Havde man taget højde for mulige risici og den generelle usikkerhed, så kunne man – om nødvendigt – have designet et koncept, der i opstartsperioden havde været mindre redskabsorienteret. I stedet kunne man have peget på og italesat det udviklingspotentiale, der ved hjælp af fondsstøttede projekter frigøres, når en organisation bliver integreret i internationale netværk eller deltager i internationale samarbejdsprojekter. (Se nærmere på kapitlet om kommunikation og resonans)

Min anmærkning bygger på følgende præmis: i projektets opstartsfase etableres en vision eller mening med de handlinger eller aktiviteter, som senere udgør dets opgaveportefølje. Det er meningsskabelsen, der styrer den praktiske realisering, og ikke den praktiske realisering, der forsyner projektet med visioner og mening. Præmissen kan selvfølgelig diskuteres – med henblik på om den gælder i en sektor, der har en stærk forankring i den internationale biblioteksbevægelse, eller om dette perspektiv ikke allerede var blevet etableret i prejektfasen f.eks. gennem temadagen i Vejle og spørgeskemaundersøgelsen. Men – og det hører med til diskussionen – anmærkningen bliver motiveret gennem den drejning, som Sherpa senere hen har fået. Konklusionen er: i prejektfasen blev der skabt en stærk basis for at arbejde resultatorienteret og med fokus på de kompetencer, der anses for nødvendige for at skrive gode fondsansøgninger og etablere internationale samarbejder.

Modsat prejektfasen er projektfasen målstyret og resultatsøgende. Det gælder også i forhold til Sherpa. Imidlertid er målstyring i projektfasen ikke lig med en lineær proces, der alene kan kontrolleres via milepæle, planlagte aktiviteter og de resultater, som er blevet formuleret i den oprindelige ansøgning. Dette kommer jeg tilbage til under punkt 2 i evalueringens analytiske del. Her skal der fremhæves, at Sherpa er et komplekst og udforskende projekt. Kompleksiteten skal ses i forhold til, at der ingen sikker viden findes, hvad angår folkebibliotekernes ageren i en tid, hvor de kommunale opgaver trænger sig på. Udforskningen er ligeledes en nødvendighed for at kunne udvikle et godt koncept for den planlagte kursus- og konsulentvirksomhed. Derfor er projektperioden – også med henblik på den faktiske drejning Sherpa tog – inddelt i to faser.

Projektfase 1: videns- og erfaringsopbygning

Den første fase begynder med projektets start i marts 2016 og slutter med temadagen i Middelfart i november 2016. I den periode udvikles et bæredygtigt koncept for to planlagte temadage; projektinterne arbejdsopgaver fordeles og implementeres; biblioteker skulle gøres interesseret i projektet og især i temadagene. Der var fokus på konceptudvikling og den kommunikative formidling. Formidlingen var ikke kun begrænset til nyhedsbreve eller uddeling af andet skriftligt materiale.

Der skulle skabes legitimitet i forhold til konceptet og idegrundlaget – velvidende, at internationale samarbejder var en interessant, men ikke nødvendigvis anerkendt aktivitet i bibliotekssektoren. Deltagelse i DB-årsmøde i april 2016, netværksmøder og udveksling af erfaringer mellem biblioteker var et målrettet t forsøg på at forankre Sherpa og behovet for internationale samarbejder solidt i sektoren. Formidling, kommunikation og legitimitet blev således en vigtig forudsætning for at skabe den nødvendige efterspørgsel efter de produkter, services og aktiviteter, som Sherpa tilbyder.

De to planlagte temadage har været hjørnestenene i konceptet. At første projektfase alligevel slutter med den første temadag i november 2016 hænger nok sammen med at den brede og solide tilslutning udeblev. Det fremgår af et opsamlende referat, at dagen fungerede på alle måde – på nær deltagerantallet.

Man kan tilføje et andet punkt, der ud over den svigtende deltagelse kunne give anledning til diskussion. Den gruppe biblioteker, som Sherpa faktisk henvender sig til, var heller ikke i et ønskeligt omfang mødt op. Deltagerne repræsenterede enten de enheder, der har et internationalt netværk med tilsvarende aktiviteter, eller havde centralbiblioteksstatus, så som Roskilde, Odense, Viborg, Vejle og Herning. Hvis Sherpa fremover skulle fokusere på biblioteker med et internationalt netværk eller en vist organisatorisk kapacitet og lave kompetenceudvikling for denne gruppe, så ville man nok have fjernet sig fra bevillingsforudsætningerne.

At formidle viden og udvikle kompetencer tilpasset enheder, der har ingen eller kun få erfaringer med internationale samarbejdsprojekter, kræver et specifikt læringskoncept, tilpassede formidlingsformer og kommunikationsstrategier. Som konsekvens af den indholdsmæssigt vellykkede og udbytterige, men af bibliotekerne svigtede temadag beslutter projektledelsen at afvikle Sherpa som projekt med specifikt fokus på kompetenceudvikling. I stedet for – og det er så denne beslutning, der bliver argumentet for at tale om en ny fase – ønsker man at udvikle projektet i en retning, der dokumenterer bredden og mangfoldigheden i de internationale tiltag, der allerede findes blandt danske folkebibliotekerne. Dertil kommer, at Sherpa generelt skulle bidrage til udvikling og styrkelse af de internationale aktiviteter ved at udarbejde nogle anbefalinger til Slots- og Kulturstyrelsen.

Projektfase 2: de mange veje til internationalisering

Anden fase starter i grund og bund med at revidere mål og finde nye veje, det vil sige nye legitimerings- og formidlingsformer for at nå hensigten med Sherpa. Projektgruppen var overbevist om en ting: anden temadag skulle aflyses. At aflyse hele projektet var dog ingen option, som man for alvor overvejede. Men hvad der skulle komme i stedet for, var et åbent spørgsmål, der blev drøftet intensivt umiddelbart efter første temadag.

Projektgruppen forsøgte at kvalificere efterfølgende fire påtrængende punkter. For det første ønskede man at fortsætte med de indholdselementer, der blev vendt på temadagen: a) visioner for de fremtidige internationale samarbejder; b) de kompetencer, der bliver tilført folkebibliotekerne gennem mere internationale samarbejdsprojekter; c) identificering af mulige barrierer, der begrænser internationale projekter; d) strategier og handleplaner, der sikrer en kontinuerlig udvikling af internationale samarbejder i folkebibliotekssektoren.

Andet punkt handlede fortrinsvis om, hvordan projektgruppen kunne omforme temadagens problemstillinger til nogle hypoteser eller antagelser. Hypoteser skulle gennemarbejdes og undersøges, så projektgruppen fik mere robust viden om og nogle klare tilkendegivelser af, hvilke strategier, kompetencer og visioner, der var anbefalelsesværdige. Set med de retrospektive briller har meningen med den øvelse nok været at erstatte den kollektive videns- og erfaringsopbygning med en proces, hvor åbne spørgsmål afklares, og hvor der skabes uimodsigelige forudsætninger for gode beslutninger i forhold til bibliotekernes internationalisering.

Det tredje emne vedrørte, hvem der har autoritet nok til at forsyne en plausibel internationaliseringsstrategi med den fornødne legitimitet. Overvejelsen har nok været, at indlysende og præcise anbefalinger ikke implementerer sig selv – med mindre det lykkes at forlene dem med en vis legitimitet. I den forbindelse tænkte projektgruppen bag Sherpa på at bruge centralbiblioteksledere som dialogpartnere. Deres indsigt, overblik og autoritet kunne være krumtappen til at anvise præcise veje til mere internationalt samarbejde i et uensartet terræn.

Det fjerde emne handlede om mangfoldigheden. I stedet for at fokusere på EU-programmer, fondsansøgninger og tekniske færdigheder ville projektgruppen beskrive de mange og uensartede forsøg på at samskabe en event, en læringsplatform, et arrangement eller innovativ tiltag med ikke kun danske, men også med internationale partnere. Mangfoldighed var tænkt i forhold til at finde så mange forskellige eksempler på de måder og organisationsformer, som biblioteker har anvendt eller udviklet til at gennemføre projekter med partnere i udlandet. Eksemplerne skulle samles og dokumentere, at det internationale samarbejde både er en realitet, og at projekter har været kompetenceudviklende.

Opsummerende kan man sige: motivationen i anden projektfase har bestået i (fortsat) at skabe et momentum i et felt, der er heterogent med henblik på interesser og svært at flytte, fordi legitimitet og fantasi ikke er gået op i en højere enhed.

Ved at skue tilbage på hele processen kan der siges følgende:

·       projektforløbets første fase var kendetegnet af et overskud af teknisk fantasi, hvor der skulle etableres en ramme, der sikrede en stejl læringskurve, hvad angår internationale fondsansøgninger og tilsvarende projektstyring;

·       projektforløbets anden fase var præget af innovativ fantasi, hvor det gælder om at skabe en god forståelse for nødvendigheden af internationale samarbejder, i en situation med en svigtende tilslutning fra bibliotekernes side.

Sherpa har således udviklet sig fra at være et projekt med en præcis, men snæver målsætning til et projekt, der har responderet på den brogethed, der kendetegner bibliotekssektoren i forhold til det internationale spørgsmål. At pege på denne brogethed som styrke er den styrke, som Sherpa har udvist, da projektet efter temadagen ændrede fokus.

Evaluering: mål og metode

Evalueringen var oprindelig planlagt som en kompetenceevaluering. At bruge kompetencebegrebet som tilgang til netop denne evaluering giver god mening, fordi formålet med Sherpa har været at styrke de biblioteksansattes kompetencer i forhold til at varetage opgaver med et mere internationalt tilsnit. Evalueringen har dog fået en lidt anden drejning. Der måles ikke ud fra en før-efter-logik, hvor et relevant spørgsmål kunne være: Hvad vidste vi om fondsansøgninger før processen startede? Hvad ved vi nu, når forskellige vidensmoduler er blevet formidlet og de formulerede læringsmål opnået? Kompetenceevalueringen starter med at se på opgavevaretagelsen, se på de strategier og handleplaner, som rammesætter udførelsen af opgaver, se på, hvordan opgaver med internationalt tilsnit er relateret til bibliotekets andre opgaver, se på vigtigheden af disse opgaver, deres udviklingspotentiale og mange andre ting. Og endelig når opgavevaretagelses præmisser og kompetencer er blevet transparente, så fastsætter man et nyt tidspunkt for at kigge på, om organisationen har nået sine delmål.

Når målet er at styrke og evaluere kompetencer, bør man forstille sig en løbende proces, der strækker sig over flere faser, hvor praksis og praktisk gennemførelse er den centrale metodiske tilgang, og der arbejdes bottom-up. Det er set at de biblioteksansatte definerer visioner og fastsætter mål for organisationens internationale aktiviteter. Det er det daglige arbejde og faktiske forudsætninger, der gøres transparent og forandres, så nye opgaver kan blive indlejret i organisationens aktuelle virke. At bruge kompetenceevalueringens værktøjer gav god mening i forhold til de mål og den ramme, som har været gældende for Sherpa – i hvert fald indtil temadagen i november 2016. Fokus har indtil det tidspunkt været konkret og håndfast: at skrive bedre fondsansøgninger, at kende til ansøgningssproget eller at få ideen om samskabelse udvidet til projekter med deltagere fra flere lande. Evalueringen skal understøtte, at organisationen og specifikke medarbejdergrupper får bedre fornemmelse for den praksis, som udgør baggrunden for kompetencer målrettet internationale opgaver. Dertil kommer, at kompetenceevalueringer oprindeligt var tænkt som et værktøj, der skulle styrke organisationens praksis, visioner og løsningskompetence med henblik på at finde innovative løsninger i forhold til brugernes behov. Empowerment og samskabelse har været nøglebegreber. Det har været en stående vending indenfor Sherpa, at internationale opgaver i kommunalt regi kun har en værdi, hvis denne værdi – direkte eller indirekte – bliver synlig for brugerne eller borgerne. Man kan læse mere om evalueringskoncepter og kompetenceevaluering i Dahler-Larsen & Krogstrup Nye Veje i Evalueringen (2003).

Ser man nærmere på indhold og koncept for temadagen i november 2016 kan man få en fornemmelse for, hvordan kompetenceevalueringen som fortløbende proces indlejret i bibliotekernes praksis, kunne have fungeret. Drejebogen for dagen var: a) italesættelse af den strategiske ramme ved nøglepersoner med gode erfaringer med bibliotekernes internationale samarbejde; b) et læringsarrangement ”Jorden Rundt”, som handlede netop om frontmedarbejdernes visioner, om oplevede barrierer og mulige løsninger samt konkrete tiltag til at styrke sektorens, organisationens og den enkelte medarbejders viden og erfaring; c) en kritisk-konstruktiv debat om bibliotekers rolle og den institutionelle orden i forhold til en ny international dagsorden. Evalueringen skulle metodisk indledes med en kortlægning af deltagernes behov, erfaring og viden. Denne viden fra temadag nummer 1 skulle sammenholdes med den videnstilvækst, der var målet med temadag nummer 2. Grundtanken for hele konceptet var, at evalueringen er fremadrettet med henblik på udvikling, læring og forandring, og at evalueringen ikke skulle evaluere Sherpa som projekt, men styrke Sherpa ved gennem løbende feedback at øge processens transparens. Det var – som sagt andetsteds – en god temadag bortset fra deltagerantallet.

Med de trufne beslutningerne efter første temadag har fokus på kompetencebegrebet forskudt sig. Det er ikke længere de tekniske og praktiske kompetencer i forhold til fondsansøgninger og international projektstyring, der er centrale. Kompetencer forstås nu mere bredt og ses som del af en åbning, hvor samarbejder med biblioteksenheder i udlandet bidrager til, at kompetenceprofilen i Danmark bliver udviklet og styrket. Det er bevidstheden om, at andre enheder har nyttig og anvendelig viden, der er med til at forbedre organisationens resultater, der udgør kernen i Sherpa II – det vil sige, efter at projektgruppen havde fremlagt et nyt koncept for at styrke internationaliseringen. Det er nu funktioner og områder i organisationen og mellem organisationer og den samlede værdiskabelse, der har fået projektets opmærksomhed.

For klarhedens skyld skal anmærkes at: det at skelne mellem Sherpa I og Sherpa II udelukkende sker af analytiske og formidlingsmæssige grunde. Sherpa har bevillingsmæssigt og organisatorisk været et projekt, der løb over to år. Kursskiftet efter temadagen i november 2016 er selvfølgeligt blevet afklaret med bevillingsgiveren; projektet skulle ikke fremsende fornyet ansøgning eller et revideret budget. At jeg skelner mellem tiden op til første temadag, som kaldes Sherpa I, og tiden efter første temadag, som har fået betegnelsen Sherpa II, er en analytiske nødvendighed, fordi det planlagte procesforløb skiftede fra at være lineært til at være iterativt. Fremstillingen bliver også nemmere med en periodeinddeling. Ulempen består til gengæld i, at denne inddeling signalerer et brudt i kontinuiteten. Det er dog på ingen måde tilfældet.

Metodisk skulle funktioner, processer og områder med henblik på bibliotekernes internationale relationer kortlægges. En af de væsentlige udfordringer var at identificere og dokumentere mange af de projekter og samarbejder, der (også) rummer en international dimension. Der skulle findes svar på spørgsmål som: Hvordan er de projekter kommet i stand? Hvilke kompetencer har så at sige været startkapitalen? Hvilke samarbejdsrelationer har manifesteret sig i løbet af processen? Hvilken kompetenceudvikling kom frem undervejs? Har de internationale projekter haft indflydelse på biblioteksorganisationen og de institutionelle regler? Dokumentationen og formidlingen skulle ske i form af en grønbog bestående af en samling af eksempler og nogle fortællinger om betydningen af det internationale gengivet af biblioteksledere og projektmagere.

Hvad angår selve evalueringsopgaven er det vigtigt at fremhæve tre aspekter. For det første giver det ikke særlig meget mening at udarbejde en summativ evaluering.  Det vil sige en vurdering, der er bagudrettet og har fokus på de opnåede resultater målt i forhold til de formulerede målsætninger. Sherpa I har været et eksperimenterende projekt med udgangspunkt i at udvikle tekniske færdigheder. Sherpa II endte med at pege på den indholdsmæssige, organisatoriske og læringsmæssige mangfoldighed, der kendertegner biblioteksfeltet og de dertil svarende kompetencer. Sagt på en anden måde – hvis den slags normative udsagn overhovedet hører hjemme i en evaluering – så har Sherpa taget sin egen læring alvorligt i stedet for at forfine kommunikationsstrategier eller udvikle et nyt koncept for anden temadag. Evalueringen er formativ, det vil sige opsamlende, understøttende og udviklende. Derudover er evalueringen integreret i selve procesforløbet. Hvor den summative evaluering er kontrollerende, tages i den formative evaluering både den personlige og organisatoriske læring, der skete undervejs i processen, alvorligt.

For det andet har evalueringen flyttet sig sammen med projektet. Var Sherpa I forholdsvis konkret med henblik på fastlagte kriterier, er Sherpa II endnu mere procesorienteret ved at interessere sig for de mange processer, der har udviklet sig mere eller mindre tilfældigt, dvs. isoleret og eksplorativt. Når det enkelte bibliotek og den enkelte proces rykker ind i centrum af projektet, er evalueringen nødt til at være beskrivende i forhold til det enkelte biblioteks initiativer, viden og erfaringer, hvad angår dets internationale samarbejde. I forhold til Sherpa I er det nemt, at man ser på de fastsatte mål og vurderer projektets impact efterfølgende. Men hvad er sammenligningsgrundlaget, når et projekt som Ordkraft med tilknytning til Aalborg Biblioteker arbejder sammen med nordiske kulturinstitutioner om en litteraturevent, og når Roskilde Biblioteker med støtte fra EU sætter et projekt op med deltagelse fra tre andre EU-lande, der har til formål at indsamle, dokumentere og digitalisere flygtninges fortællinger. Det er den ikke standardiserede ramme, der påkalder sig opmærksomheden. Konsekvensen er, at det ene projekt ikke er mere internationalt end det andet, begge er udviklet med en bestemt hensigt for øje og rummer god organisatorisk viden om internationale samarbejder.

For det tredje er der i evalueringen stadig fokus på kompetencebegrebet. Det er de mange kompetencer, de mange veje og de mange koncepter, der tages udgangspunkt i – og de beskrives fremadrettet. Muligvis ligger der allerede i konstateringen, at biblioteksfeltet er præget af forskellighed, en udfordring, der kun kan løses fremadrettet: Hvordan ser en dynamisk og udviklingsorienteret organisering af bibliotekernes internationalisering ud, således at der fremover findes de kompetencer, der tillader det enkelte bibliotek at finde sin vej ud fra egne visioner og strategier. Man kan sikkert diskutere, om de mange veje er den rigtige vej fremad. Imidlertid er forskellen mellem Sherpa I og Sherpa II nok indsigten i, at de danske folkebiblioteker kun interesserer sig for EU-relaterede fondsansøgninger, hvis dette spor ikke bliver gjort til kongevejen. Muligheden for at gå andre veje skal stadig være til stede.

Sagt med de ord fra en af mine samtalepartnere: man kan ikke være for eller imod internationalisering, men det internationale udsyn, organisationen altså det givne bibliotek har, skal passe til dens profil, vision og kommunale forankring. Den fremadrettede udvikling tematiseres således også ud fra en overvejelse om, at kompetencer skal udvikles med udgangspunkt i biblioteksrelaterede eller i kommunale dagsordener. Et perspektiv kunne være at arbejde frem mod en tilpas stor fællesmængde mellem bibliotekssektoren og det kommunale felt.

Efter disse metodiske overvejelser vil jeg efterfølgende koncentrere mig om tre mere specifikke problemstillinger. Det første emne tematiserer kontinuiteten – eller forskydningen – mellem Sherpa I og Sherpa II. Det sker ud fra et perspektiv, der er hentet fra organisationsteorien. Spørgsmålet er her: når strategier har deres udgangspunkt i intentioner og en planlagt fremadrettethed, hvordan reagerer strategien så på uventede udfordringer og muligheder. Det vil sige, hvordan kan et projekt være sensibelt overfor ikke planlagte forandringer, men som samtidigt også er nye muligheder. Når planlægningen bygger på en antagelse om en fast og ufravigelig rækkefølge af aktiviteter, så er det svært at give plads til ikke-forudsete begivenheder. Strategien bevæger sig mellem intention og emergens. Baggrunden for ovennævnte spørgsmål er kompleksitetsbegrebet, som udfoldes ved hjælp af Stacey’s matrix over forskellige aspekter af kompleksiteten.

Det andet aspekt evalueringen tager op handler om kommunikationen i forhold til Sherpa. Det er plausibelt at gå ud fra, at kommunikations- og formidlingsstrategien ville have skiftet fokus, efter at Sherpa I med fokus på de tekniske færdigheder blev udvidet gennem Sherpa II, hvor de generiske kompetencer bliver italesat. Jeg vil i denne forbindelse bruge resonansbegrebet og se nærmere på, hvordan der skabes lydhørhed og en klangbund blandt det bibliotekspublikum, der har udvist interesse for emner, problemstillinger og drøftelser, der har med samarbejdsrelationer på tværs af landegrænser at gøre. At der er fokus på resonans hænger sammen med, at de gængse kommunikationsteorier tænker formidling ud fra afsenderen. Når forholdet mellem det afsendte og modtagede budskab ikke er en en-til-en-relation, så er det oplagt at interessere sig for den resonans og den meningsdannelse, der sker hos modtagerne. Hypotesen er, at kommunikationsstrategien er blevet ændret, fordi graden af resonans skulle øges. I den forbindelse ser jeg nærmere på de nyhedsbreve, Sherpa har udsendt via platformen centralbibliotek.dk. Dertil kommer alle de kommunikative tiltag, som grupperer sig omkring nyhedsbrevene. Den grønbog, som udgør produktet af Sherpa II, undersøges med henblik på, om denne formidlingsform kunne blive en mere adækvat kilde til resonans.

Det tredje aspekt drejer sig om kompetencer. Her er det ikke så meget en afvejning af færdigheder i forhold til kompetencer. Det forekommer mig at være mere centralt at beskrive de kompetencer og den organisatoriske ramme, som kompetencer er blevet udviklet indenfor. Det, der menes med beskrivelse er i grund og bund et forsøg på at tage processen i de enkelte projekter alvorlig. Hypotesen er, at de fremadrettede kompetencer tilegnes og formidles gennem praktiske og situationsspecifikke handlinger. På den baggrund er kompetenceudvikling en øvelse, der bedst understøttes ved at vise det gode eksempel, beskrive motivationen bag det gode eksempel og finde en form, som giver mulighed for, at gode eksempler bliver til praktisk læring. Om det er mentorordninger eller praksisfællesskaber kan dog ikke drøftes i denne evaluering. Evalueringen baserer sig på en række interviews og samtaler, som jeg har gennemført, da grønbogen skulle skrives.

Som afslutning på denne redegørelse for evalueringskonceptet vil jeg gøre opmærksom på, at jeg har været tilknyttet Sherpa siden projektets start. Mit tidlige engagement hænger sammen med, at der skulle gennemføres en kompetenceevaluering. Jeg har således deltaget i de fleste møder i projektgruppen. Ved overgangen fra Sherpa I til Sherpa II er min rolle udvidet. Evalueringsdelen smeltede derfor til en vis grad sammen med beskrivelsen af projektmagernes erfaringer og biblioteksledernes syn på internationalisering. Ud fra de erfaringer og det arbejde, der er blevet lagt forud denne evaluering, er min viden blevet mere omfattende og anderledes motiveret end, hvis min rolle som evaluator havde været uforandret gennem hele processen. Måske er det også derfor, evalueringen tilrettelægges som formativ proces.

 

 

At styre kompleksiteten: intention og emergens

Forestiller vi os at lede et projekt, hvor vidensgrundlaget er spinkelt, konteksten broget, tidsperspektivet langstrakt og interesserne er mangfoldige, så vil man nok sige, at processen bør planlægges nøje, at intentionerne bør være tydelige, projektets målsætninger være brudt ned i delmål, og at styringen bør være myndig og transparent. De anvendte styringsredskaber kan undervejs blive mere sofistikerede ved at styrke projektets vidensgrundlag, indsamle flere relevante informationer eller ved fortløbende at evaluere og at justere mål og metoder. Når man som projektleder har gjort alle disse fornuftige ting, så har man skabt en god og bæredygtig basis med henblik på at være opmærksom på alle de aktiviteter og udviklinger, som ikke på forhånd kunne planlægges.

For dem, der har arbejdet med projekter – og det er efterhånden næsten alle i bibliotekssektoren – de ved også, at der vil ske spontane, uforudsete eller uvilkårlige og frem for alt uventede ting i en proces, der strækker sig over flere år, hvor interesser tit er afhængige af politiske eller kulturelle trends, og hvor der når som helst dukker ny viden op. Det bliver afgørende for projektstyringen at være åben over for det uventede og de ting, der dukker op fra sidelinjen, og samtidig holde kurs og være tro mod projektets oprindelige intentioner.

De uventede begivenheder og nye ting, altså dem fra sidelinjen, dem kunne vi kalde emergente. De er til en vis grad vilkårlige og uden for projektets kontrol; selvom begivenhederne er uforudsigelige, er de ikke desto mindre meningsfulde. Det er projektledelsens opgave at formidle emergens og intention og at skabe forståelse for det uforudsete og uforudsigelige. Dette gælder også for Sherpa. Som det fremgår af procesbeskrivelsen, så var der – efter den gode planlægning i prejektfasen og den målrettede kommunikation efterfølgende – ingen, der kunne forudsige, at første temadag ikke ville være velbesøgt og tjene det formål, som denne begivenhed var beregnet på, nemlig at skabe visioner, strategier og handleplaner for det fremadrettede arbejde med internationalisering. Men det gik ikke som forventet.

Projektledelsen og projektgruppen havde i denne situation to optioner: 1) at lukke Sherpa ned og sige – mest til sig selv – at tiden ikke er moden til at tale om internationalisering og kompetenceudvikling lige nu. Argumentet kunne være: Der er for meget indadvendthed eller for lidt interesser, ressourcer eller nysgerrighed. Eller 2) at arbejde videre og udforske, hvilke holdninger til og erfaringer med det internationale, der faktisk findes i det danske bibliotekslandskab. Argumentet for at forsætte kunne være: Når en sektor med en stærk international historie og tradition siger nej til et specifikt syn og tilgang til de internationale samarbejder, behøver det jo ikke være ensbetydende med, at der slet ikke er erfaring, nysgerrighed, forventning og interesse.

Projektledelsen besluttede sig for option nummer to og for at udforske den mangfoldighed, som man formodede måtte eksistere i den danske bibliotekssektor. Baggrunden for udforskningen var: Der findes en række internationale projekter med dansk deltagelse og/eller ledelse, den danske delegation på IFLA er stadig imponerende, og på de mange kulturevents, som planlægges af biblioteker, fylder kunstnere med anden etnisk baggrund end dansk stadig meget i programmet. For at komme tilbage til overskriften for dette afsnit, som hedder hensigten med Sherpa og det uventede, så blev temadagen til et prisme for en emergent udvikling. Når den planlagte rute ikke fører til de mål, man har haft i sigtekornet, så må man finde den rute, de muligheder og de metoder, der tillader projektet at stille skarpt på det nye og uventede. Det er denne responsivitet, som projektledelsen og projektgruppen har lagt for dagen, og som blev udnyttet godt i den efterfølgende proces.

Tidligere i denne evaluering er der blevet sagt nok om Sherpa I og II og om de skelsættende diskussioner på mødet i projektgruppen efter temadagen i november. Jeg vil derfor koncentrere mig om tre aspekter. For det første vil jeg pege på, hvad der gør et projekt eller en udvikling kompleks. Som forklaringsmodel bruger jeg Stacey’s matrix, som beskriver forskellen mellem rationel og kompleks beslutningstagning. For det andet vil jeg uddybe samspillet mellem intention og emergens. I forhold til evalueringen af Sherpa drejer det sig først og fremmest om at få svar på spørgsmålet om, hvordan denne relation kommer til at se ud i forhold til innovative og udforskende projektorganiseringer. Til dette formål bruger jeg Mintzberg & Waters’ overvejelser om samspillet mellem det planlagte og det emergente i forhold til forskellige udviklingstyper. Endelig vil jeg sige lidt mere om modeller, der tager højde for at respondere på uventede forandringer i processen og samtidig at kvalificere mål og metoder. Her bruges Sarasvathys’ model of effectuation.

Om kompleksiteten

Påstanden i denne evaluering har været, at Sherpa er et projekt, hvor de aktiviteter, der skulle udføres, er blevet udført i en kontekst af kompleksitet. Koncentrerer vi os om de måder, hvorpå handlinger udføres i en projektsammenhæng, så har vi i den ene ende af skalaen entydige og transparente og den anden ende tvetydige og uoverskuelige situationer. I midten befinder sig de komplekse handlingssituationer. Hvad er det nu for faktorer, der bruges til at klassificere en situation, handling eller beslutning som overskuelig, kompleks eller kaotisk? Ifølge Stacey er det kategorierne overensstemmelse og vished eller det omvendte: uoverensstemmelse og uvished.

Med overensstemmelse menes, hvilke og hvor mange aktører i en organisation eller en sektor stemmer overens med henblik på at formulere projektets målsætninger og løse en specifik problemstilling – for eksempel internationale samarbejder. Er et tilpas stort antal aktører eller beslutningstagere uenige om et tema, så bliver det vanskeligt at bruge traditionelle styringsværktøjer. Interessentanalyser vil føre til det resultat, at interessenter er uenige i deres vurderinger; risikoanalyser vil vise, at de strategiske forhold omkring et projekt stadig bør afklares. Imidlertid er begivenheder, hvor uoverensstemmelser bliver synlige ikke kun en dårlig kendsgerning. Med graden af uenighed vokser også omfanget af de kreative og innovative muligheder. Ud af den manglende overensstemmelse kan der opstå noget nyt – såfremt det er muligt på en konstruktiv måde at italesætte de divergente meninger. Kompleksiteten viser sig med andre ord i det dilemma, der på den ene side består i den vanskeliggjorte kontrol over processen, og der på den anden side giver en enorm tilvækst af innovative muligheder.

I forhold til Sherpa kan man sige følgende: Da projektgruppen på baggrund af det svigtende deltagerantal til temadagen kunne konstatere, at uoverensstemmelse i sektoren om det internationale var større end forventet, kunne projektet – ved at skifte perspektivet – anderledes end før frisætte et ellers skjult innovativt potentiale. Sektorens mangfoldige holdninger til og syn på internationale samarbejder betyder for kompetenceudviklingen, at der skal og bliver taget højde for de mange behov og interesser, der eksisterer i sektoren.

Det andet forhold, der har indflydelse på graden af kompleksitet er som sagt vished eller sikkerhed.  Ifølge Stacey er vished eller uvished først og fremmest et spørgsmålet om sikker viden og omfanget af skønsmæssige handlinger i beslutningssituationer. Kan man genkalde erfaringer, hvor der med succes blev løst lignende problemer, så har man et mere eller mindre sikkert beslutningsgrundlag. Står en enhed til gengæld over for en begivenhed, som er ny eller uden et sammenligneligt fortilfælde, så bliver det vanskeligt at træffe afgørelser med den ønskelige vished. Som det fremgår af den viste model, er handlinger i komplekse situationer ofte skønsmæssige handlinger, og læring er indlejret i den situative kontekst. Og her er visheden om at komme i mål med de trufne afgørelser mindre. I forhold til Sherpa har den efter temadagen igangsatte udforskning ført til det resultat, at der findes forskellige holdninger til de internationale relationer. Ligeledes kom det frem, at det enkelte bibliotek ikke altid har følt sig lige afklaret på omfanget af de strategiske satsninger eller ressourceforbruget og kompetencebehov. Med til billedet hører også de kommunalpolitiske bindinger. Magter mit bibliotek en EU-ansøgning?  – dette spørgsmål gengiver ret præcist den uvished, som det internationale samarbejde er omgivet af.

Ved hjælp af modellen kan man finde en plausibel forklaring på, hvorfor det var de større enheder, der var mødt op til temadagen. Det er sandsynligt, at visheden med henblik på det internationale er større i disse enheder; for dem bliver det derfor også nemmere at placere det perspektiv på kompetenceudvikling, som Sherpa repræsenterede før temadagen, i et kendt erfaringsunivers med overskuelige handlingsoptioner. For Sherpa som projekt har denne kompleksitetserfaring betydet: Vi må kortlægge, hvor stor visheden og overensstemmelse er i sektoren og udarbejde anbefalinger, der gør uoverensstemmelser transparente og viser mulige veje til at styrke kompetencerne. Projektgruppen besluttede sig for at se nærmere på mangfoldigheden via en interviewundersøgelse. Der er dog ikke tale om en signifikant kortlægning af de alle relevante holdninger og erfaringer. Den opgave bør løses senere.

Om det uventede

Mintzberg & Waters artikel er interessent, fordi den modificerer forestillingen om, at strategier og handlinger kan planlægges i håbet eller forventningen om, at planen også lader sig realisere uden modifikationer undervejs. Planlægningssikkerhed baserer sig netop ikke på, at planen er tænkt fuldstændig igennem, at alle aspekter er transparente og alle eventualiteter på forhånd indregnet. Vished og sikkerhed i planlægning opstår, når det lykkes at finde en balance mellem de bevidste handlinger på den ene side og på den anden siden den udvikling, der vil kunne realiseres uden, at der på forhånd findes en klart formuleret hensigt. Metodisk er undersøgelsen – også i en Sherpa kontekst – ret interessant, fordi Mintzberg og Waters har sat sig for at finde ud af, hvilke og hvor mange af de intenderede handlinger der til syvende og sidst også kunne realiseres. Når det nu viser sig, at de realiserede strategier og handlinger ikke – eller ikke helt – har været identiske med det, der var planlagt, så må noget være faldet ud og/eller noget kommet til – i løbet af processen. Det er det uventede – og så kommer min tilføjelse i forhold til Sherpa – som er begrundet i kompleksitet, der gør et projekt interessant, udforskende og innovativt.

Der knyttes tre betingelser til en transparent og gennemtænkt handling eller strategi. For det første må der eksistere en præcis beskrivelse af hensigten og det i en detaljeringsgrad, at den ikke er til at misforstå. For det andet må alle i organisationen acceptere planen som deres egen; ellers vil der ikke være tale om en fælles handling. Og for det tredje må man kunne udelukke, at omverdenen har haft en eller anden form for indflydelse på, at planen er blevet omsat direkte til virkelighed. Det vil sige ingen politik, teknologi eller ændringer i de institutionelle omgivelser måtte kunne påvirke planens realisering.

Set i evalueringens bakspejl vil jeg mene, at det især er den tredje betingelse, der bringer det emergente ind i Sherpa. Planen – med henblik på mål og proces – var gennemtænkt og udviste en stor detaljeringsgrad. Møderne i projektgruppen har været med til at skabe en fælles forståelse for, hvordan projektets intentioner skulle implementeres. Men det kan ikke udelukkes, at omverdenen har haft en indflydelse på projektets strategi, mål og hensigter. Alene det at man på centralbiblioteksniveau overvejede at styrke de internationale samarbejder organisatorisk og kompetencemæssigt, må anses for en ekstern kraft, der kunne påvirke Sherpa som projekt. En anden vigtig faktor er, at den danske bibliotekspolitik er mere indadskuende. På denne baggrund har det, der dukkede op på sidelinjen, fra starten spillet en vis rolle. De emergente elementer er blevet større efter, at projektgruppen bevidst har interesseret sig for de mangfoldige syn på biblioteksfeltets internationalisering.

Hvad er det, der udgør de emergente sider af en handling eller en strategi? Mintzberg og Waters fremhæver, at der på den ene side må være sammenhæng i handlingen, på den anden side må der ingen intentioner være. Sammenhæng og orden er vigtig; ellers kan der ikke tales om en strategi eller en rettethed i handlingen. Men det totale fravær af intentioner er svært at forstille sig i forbindelse med organisationernes praksis. På den baggrund er det gennemtænkte og transparente ligesom det uventede og emergente idealtyper, der i realiteten overlapper hinanden. Derfor vil de handlinger og strategier, der former et projekts forløb og resultater altid bestå af hensigter, som blev formuleret ved projektets start. I nogle projekttyper vil de intenderede sider være mere fremherskende, i andre forløb de emergente. Hvad Sherpa angår, har projektet udviklet sig fra at følge de klart formulerede intentioner til et projekt med større strategisk fleksibilitet. Rammen er fortsat folkebibliotekernes internationalisering, men det er de enkelte aktører i bibliotekssektoren samt deres erfaringer og syn på det internationale, der har været medvirkende i at udvikle proces og produkt i Sherpa II.

 

For afslutningsvis at komme med et eksempel der viser nye og uventede resultater, som Sherpa II har frembragt, så kan følgende noteres: Da projektledelsen som en del af en ændret fremgangsmåde besluttede sig for at spørge biblioteksledere og projektmagere om deres erfaringer, så blev det tydeligere, at kompetencebehovene kan variere alt efter, om det internationale samarbejde er projektbaseret, eventorienteret eller knyttet til det arbejde og de aktiviteter, der sker i internationale biblioteks- eller kulturorganisationer. Denne modifikation ville ikke være kommet frem, hvis Sherpa fortsat havde koncentreret sig om fundraising og fondsansøgninger. På den baggrund kan man sige følgende: Det bevidste skift fra at følge den oprindelige fremgangsmåde til at være mere afsøgende i forhold til de mange aktører og deres internationale udsyn har resulteret i, at Sherpa bedre kunne rumme den kompleksitet og mangfoldighed, der er fremherskende i bibliotekssektoren i spørgsmålet om internationalisering. Dermed kunne projektet være tro mod Sherpas oprindelige intentioner: at udvikle kompetencer for de mange biblioteksenheder.

Om responsivitet

Sarasvathy’s model af effectuation handler egentlig om entreprenørielle projekter; modellens grundtanke er, at projekter med en åben og usikker tidshorisont er bedre stillet ved at være styret ved hjælp af midler, som man råder over, end via de mål som man gerne vil realisere. I stedet for at tænke i en mål-middel- relation foreslår Sarasvathy at arbejde ud fra en middel-effekt-relation.

Modellens styrke består i, at man ved hjælp af at tænke på midler er bedre til at respondere på forandringer og udviklinger, der sker undervejs i processen. Modellen er ikke lineær, men iterativ; det vil sige, hver gang der inddrages nye aktører eller interessenter, så giver de anledning til at tænke over de effekter eller den impact, der kan opnås ved hjælp af interessenternes ressourcer, deres viden eller erfaringer. At stille spørgsmålet Hvad kan vi gøre? bliver besvaret ved at udvide interaktionen med og relationen til andre interessenter. Spørgsmålet er interessant både i forhold til projektledelsen i Sherpa og generelt med henblik på bibliotekernes internationale samarbejde. Hvis vi i evalueringens øjemed udelukkende fokuserer på projektledelsen, så har det efter temadagen stillede spørgsmålet Hvad kan vi gøre? netop ført til at inddrage andre aktører, inkludere deres viden og ressourcer i form af en interviewundersøgelse, modificere midlerne ved at kigge på mangfoldigheden og at definere nye mål for internationaliseringen af folkebibliotekssektoren gennem anbefalinger.

 

Sarasvathys’ model blev praktiseret intuitivt; det er dog nærliggende at antage, at projektledelsen og projektgruppen ud fra deres tætte føling med aktuelle udviklinger i bibliotekssektoren på dette område, har demonstreret og praktiseret, hvad det ville sige og i bedste fald betyde at udvide Sherpas ressourcer og potentiale. Dette skete ved hurtigt og kompetent at respondere på det signal, at deltagerantallet til temadagen var mindre end forventet.

Opsummerende kan man sige, at Sherpa har taget udfordringen efter temadagen i november 2016 op i stedet for at indskrænke projektet eller ved at stoppe det helt, da de oprindelige hensigter ikke kunne realiseres i det ønskede omfang. Projektledelsen styrede med sikker hånd; den forholdt sig konstruktivt til nye udfordringer. Ved at stille spørgsmålet Hvad kan vi gøre nu? og ved at finde andre veje blev det muligt at tilføje nye aspekter, at skabe relevant viden og at bidrage til et mere nuanceret billede af, hvad der forstås ved internationale samarbejder blandt danske folkebiblioteker. Grønbogen rummer interessante eksempler på internationale samarbejder og anbefalinger vedrørende den fremtidige udvikling. Den dokumenterer både den proces, som Sherpa styrings- og læringsmæssigt har været igennem, og den er i sig selv et resultat af den uventede drejning, som projektet tog. Det lykkes ganske godt at styre kompleksiteten og at være åben over for det, der kom ind fra sidelinjen.

 

 

Kommunikation: overførsel og resonans

Med Sherpa søsættes et projekt, som på den ene side drejer sig om aktiviteter, som danske folkebiblioteker i en eller form altid har været berørt af: internationalt lånesamarbejde, medlemskab i internationale biblioteksforeninger, tidsskrifter der formidler nordiske biblioteksemner på engelsk såvel som besøgsordninger, partnerskaber og udviklingssamarbejde på tværs af landegrænser. På den anden side har Sherpa rettet opmærksomheden mod et område, som måske ikke er nyt, men uvant for bibliotekerne. Fokus har været på at ansøge til projekter, der både forudsætter nogen erfaring med internationalt samarbejde og/eller, hvor ansøgninger adresseres til andre bevillingsgivere end de kendte danske. Spørgsmålet er så, hvordan kommunikerer man et budskab eller en ide, der er kendt såvel som ukendt, hvordan skabes der interesse for et projekt, der forsøger at integrere lokale og fremadrettede samarbejdsrelationer ind i en overnational sammenhæng. Afstanden til de kommunale beslutningstagere er overskuelig, selv afstanden til det regionale og nationale beslutningsniveau kan overses; men hvordan får man hjælp, når ens ansøgning stiles til EU-programmer eller nordiske kulturfonde?

Sherpa skulle løse en kommunikationsopgave relateret til mindst to dilemmaer: 1) Det kendte skulle forenes med det ukendte. Udfordringen bestod i at vække så meget nysgerrighed og interesse, at potentielle interessenter kunne opdage noget nyt i det kendte. Samtidig skulle det ukendte heller ikke virke for fremmed, så bibliotekerne slet ikke kunne se sig selv i projekter og samarbejder, der rummer internationale aktiviteter og relationer. 2) Det fjerne skulle afspejle sig i det nære. Og her har udfordringen været, at de berørte biblioteksenheder skulle føle sig overbevist om, at EU- eller nordiske støtteordninger ikke flytter ressourcer fra den lokale kontekst i form af medarbejdertid, relevans og medfinansiering.

Ligeledes skulle man være sikker på, at internationale projekter skaber noget værdi – for kommunen, borgerne og det lokale bibliotek. Måske kan der også peges på en tredje udfordring eller et tredje dilemma. Skepsis mod at gå den internationale vej i biblioteksudviklingen skulle balanceres med lysten til innovative forandringer. Selvom innovation, læring og udvikling længe har været nøglebegreber i den bibliotekspolitiske dagsorden, har bibliotekssektoren tit erfaret, at innovationer og forandringer ikke nødvendigvis er omkostningsneutrale. Ofte har en innovationsdagsorden har været lig med besparelser.

Kommunikationens opgaver

Kommunikationen har ikke været lige til, selvom opgaven i første omgang ikke handlede om andet end at fortælle, hvorfor Sherpa findes, hvilke hensigter og meninger der var knyttet til projektet, og hvordan procesplanen og de planlagte centrale aktiviteter så ud. Den centrale platform for kommunikationen var også givet; fordi Sherpa var defineret som national udviklingsopgave, var det naturligt at bruge centralbibliotek.dk, som formidlings- og diskussionsforum. I forhold til den del af kommunikationen er der tale om en overførsel fra en afsender (projektgruppen) til en modtager, som i princippet er alle folkebiblioteksenheder i Danmark. Potentielle støjkilder kunne hindre budskabet i uforstyrret at trænge igennem. En støjkilde var uensartede holdninger til nødvendigheden af internationale samarbejder i bibliotekssektoren.  Grundlæggende kan man sige om den overførselsbaserede kommunikation, at de spørgsmål og den usikkerhed, der baserer sig på, at modtagerne ikke ved nok om emnet, projektet eller hensigten med Sherpa, kan besvares eller mindskes ved at sende flere og muligvis mere formålsbestemte informationer ud. Jeg kommer tilbage til overførselsmodellen, når der ses nærmere på de fire nyhedsbreve, som Sherpa med jævne mellemrum udsendte som direkte mails til interesserede biblioteker. (Se: bilag 2)

Imidlertid var opgaven mere omfattende end som så. Og derfor var overførselsmodellen ikke nok at arbejde ud fra. Når manglende viden og manglende sikkerhed betinger hinanden, kan det problem nemt løses ved at styrke den spinkle vidensbasis. Usikkerhed mindskes gennem mere viden og flere informationer, alligevel er det ikke altid løsningen at øge informationsmængden. Denne konstatering kan muligvis være en særlig udfordring for en profession, der arbejder ud fra præmissen om, at sikker viden kan skaffes. Daft & Lengel (1986) har tilføjet yderligere en dimension, når det drejer sig om at løse komplekse kommunikationsopgaver: ambiguitet eller tvetydighed. Ved tvetydighed forstås, at der findes flere og modsætningsfyldte fortolkninger af et givent fænomen. En høj grad af tvetydighed betyder manglende forståen. Mange forskellige spørgsmål kan opstå, uden at man kan afgøre, hvilket af de stillede spørgsmål der er det rette. Tvetydige situationer takles ikke ved hjælp af flere informationer, men gennem bedre fortolkninger og gennem fælles drøftelser og aktiviteter. Kommunikationsmæssigt har man flyttet sig fra at overføre informationer til at danne eller afklare meninger og fortolkninger.

Måske kan nogle eksempler fra bibliotekernes verden illustrere, hvad der menes med tvetydighed i forhold til det internationale. Når et mellemstort bibliotek står foran en beslutning om at deltage i eller udforme en større international fondsansøgning, da består udfordringen i at vurdere organisationens kapacitet til at løfte opgaven, men hvilken kapacitet? Drejer det sig om organisationens kompetenceprofil, om et bæredygtigt nationalt og internationalt netværk, gennemslagskraft i den kommunale kontekst, muligheden af at investere uden at vide, om investeringen straks giver afkast, eller om det internationale samarbejde gennem fondsbestemte bevillinger i det hele taget er den vej, man vil betræde. Tvetydig bliver situationen og beslutningen for det mellemstore bibliotek, fordi det er vanskeligt at afgøre, hvordan organisationen formår at reducere tvetydigheden og kompleksiteten.

En anden og tilsvarende kompleks beslutningssituation knytter an til spørgsmålet, om et bibliotek som kommunal enhed skal følge kommunens politisk vedtagne værdier og visioner, eller om det skal følge biblioteksverdens traditioner. Hvad nu hvis kommunens værdier ikke peger i international retning, mens den aktuelle bibliotekspolitiske dagsorden gør? Eller hvis de internationale relationer giver så meget energi i organisationen, at biblioteker ser mere potentiale i den internationale end i den kommunale forankring?

Meningsdannelse som kommunikationsopgave er i forhold til Sherpa blevet tydeligt adresseret og skulle søsættes som en interaktiv, fælles og fremadrettet drøftelse af muligheder og begrænsninger, udfordringer og allerede eksisterende erfaringer. Der skulle tages hånd om de uklarheder og tvetydigheder, der måtte eksistere omkring internationale samarbejder. Løsninger skulle findes på de planlagte temadage. Dagene var det medium, der gav plads at drøfte åbne spørgsmål, udarbejde fælles visioner og udforme en sektorspecifik strategi. Men ikke nok med det. Sherpa forsøgte sig forud den første temadag også med at være opsøgende i forhold til centrale biblioteksenheder for at få lydhørhed og for at skabe tilslutning og legitimitet. Roadshows, tilstedeværelse på DB’s årsmøde i 2016 eller på EBLIDA konferencen – disse tiltag var sammen med temadagen beregnet til at danne en oplyst forståelse for det internationale som en integreret del af bibliotekernes opgaveportefølje. Rent formidlingsmæssigt og kommunikativt blev denne opgave løst gennem direkte kommunikation, samtale og dialog. Man har brugt et informationsrigt medie i forbindelse med meningsdannelsen. Det var den direkte samtale, der tillader en kommunikation på flere niveauer. Nyhedsbreve rummer ifølge Daft & Lengel ikke det samme potentiale som den direkte samtale.

Som sagt før var temadagen vellykket, hvis man ser bort fra det svigtende deltagerantal. Man kan gisne om den ringe tilslutning til temadagen og den rammesatte meningsdannelse. Det er ikke særlig interessant at undersøge, om Sherpas kommunikationsstrategi fejlede på dette punkt. Man kan altid gøre ting anderledes – når man kigger længe nok i bakspejlet. Umiddelbart virker strategien for kommunikation og formidling velovervejet og blev implementeret fornuftigt. Nedenfor redegøres kort herfor ved at se nærmere på de fire nyhedsbreve og deres kommunikative omgivelser. Det sker sammen med et andet format, som kom ind i spillet senere: Grønbogen. Analysen foretages med udgangspunkt i resonansbegrebet. Resonansbegrebet bruges for at vise, hvorfor informationsformidling og meningsdannelse ikke helt kan slå igennem, når der mangler en god og kraftig klangbund, der svinger sammen med de formidlede informationer og/eller den planlagte meningsdannelse.

Den skriftlige kommunikation: nyhedsbreve og Grønbogen

To skriftlige formater har været fremherskende i Sherpas kommunikation med bibliotekssektoren. Af de i alt fire nyhedsbreve er to blevet sendt ud før temadagen i november 2016 og to efterfølgende. I det sidste nyhedsbrev annonceres det samtidigt, at der udgives en Grønbog i foråret 2018. Mens denne evaluering skrives, er Grønbogen med titlen Internationalisering i danske folkebiblioteker: Fortællinger, anbefalinger og eksempler ved at blive sendt ud. Nyhedsbrevene og Grønbogen har forskellige roller i kommunikationsstrategien og sammenlignes derfor. Imidlertid kan de to formater illustrere, hvordan Sherpa har skiftet fokus i sin strategi fra at markedsføre en dagsorden med fondsansøgninger i centrum til generelt at skabe mere lydhørhed over mangfoldigheden i bibliotekernes internatonale udsyn.

Generelt kan man sige om de fire nyhedsbreve, at de fungerer godt formidlingsmæssigt. Sproget er kvikt og inviterende. Indholdet er klart og fokuseret. Og budskabet formidles både i skrift og gennem audiovisuelt materiale. You-Tube videoer illustrerer og anskueliggør budskabet. Det er en god ide, at Sherpa har valgt den direkte udsendelse af relevant viden frem for at nøjes med kun at placere informationer på centralbibliotek.dk. Den direkte henvendelse retter sig umiddelbart til modtagerne og kræver en aktiv handling, nemlig at åbne brevet og tilegne sig indholdet. Der er ca. 140 abonnenter på nyhedsbrevet.

Det første nyhedsbrev starter med en invitation og en kort orientering om Sherpa. Der fremhæves de mange veje til og muligheder for internationale fondsmidler. Fokus er på EU-programmerne; der informeres om programmernes indhold samt de ansøgningsfrister, som et bibliotek skal være opmærksomme på, når det overvejer at skrive en ansøgning.  Linkstrukturen sikrer en nem adgang til de relevante hjemmesider. You-Tube videoen bruges til at formidle de positive erfaringer, som et specifikt EU-program har haft for danske biblioteker. Emnet er job-shadowing, og rejsen går til London og Helsinki. Så henvises der også til den kommende temadag.

Det næste nyhedsbrev bruger samme skabelon. Nu er det ikke EU-programmer. Under overskriften Norden kalder bliver de nordiske fondsmidler promoveret. Igen fungerer en You-Tube video til at vise, at et bibliotek får flere muskler og kan tilbyde sit publikum mere kvalitet med fondsmidler i ryggen. Det er Aalborg Biblioteker og litteraturfestivalen Ordkraft, der har nydt godt af de nordiske støtteordninger. Derefter opfordres bibliotekerne direkte til at sikre sig en plads til den kommende temadag i Middelfart.

Et link til centralbibliotek.dk giver adgang til programmet for temadagen. Her understreges vigtigheden af dette arrangement ved at henvise til markante bibliotekspolitiske stemmer og til de udviklingsmuligheder, det internationale samarbejde rummer. Der tænkes både på praktiske erfaringer og det strategiske og mere langsigtede potentiale. Bibliotekernes opfordres til at deltage i debatten og være med til at sætte kursen for nye veje til samarbejde og fundraising. Det er dog ikke sådan, at vigtigheden af den temadag yderligere bliver forklaret i selve nyhedsbrevet.

Tredje nyhedsbrev blev udgivet efter temadagen i Middelfart. Dagen hverken nævnes, omtales eller kommenteres her. Det virker lidt gådefuldt, fordi det forrige nyhedsbrev direkte opfordrede til, at man blander sig i debatten og er med til at sætte kurs. Læser man om Sherpa på den digitale platform centralbibliotek.dk får man mere information om dagen inklusive de oplæg, der blev holdt og resultaterne af de afholdte workshops. Denne tavshed i nyhedsbrevet nr. 3 virker påfaldende, selvom der slet ikke har været grund til at være tavs.

I tredje nyhedsbrev er der stadig fokus på nordiske og europæiske støtteordninger, som beskrives som kernen i Sherpa. Informationsstrømmen har dog fået en anden drejning; det er ikke i samme omfang som før de tekniske, men de tematiske sider af Sherpa der er i centrum. Under overskriften partnersøgning får vi tre forskellige eksempler, der viser, hvem der hjælper med partnersøgning, hvor nem eller vanskelig processen er, og hvilke ressourcer de udenlandske partnere har tilført et projekt eller dansk bibliotek. Temaet partnersøgning er i kommunikativ henseende interessant. Selvom der vises tre forskellige perspektiver på, hvordan en partnersøgningen kan angribes, så får man ikke et endegyldigt svar på, om processen er nem eller besværlig, krævende og givende, eller om man skal bruge den ene eller den anden skabelon. Formidlingsmæssigt er vi kommet væk fra overførsel og mere ind på meningsdannelse.  Og så afsluttes brevet med en opfordring til at deltage i den årlige EBLIDA konference på DOKK 1 i Aarhus.

Fjerde nyhedsbrev handler om store internationale konferencer: IFLA og EBLIDA. Man finder fortsat informationer om ansøgningsfrister til udvalgte fonde. Med henblik på IFLA får You-Tube seeren at vide, at disse konferencer er sandelig store, er en god inspirationskilde til nye ideer og et vigtigt forum, hvor der udveksles god information. I IFLA kan man fra dansk side være med til at sætte dagsordner i den internationale biblioteksdebat. Indslaget giver god mening, også fordi der vises en anden og blandt danske biblioteker sikkert mere kendt tilgang til internationale relationer end de fonds- og projektbaserede samarbejder: det er organisationsarbejdet og udvekslingen med fagfæller verden over. Det andet bidrag handler om biblioteker som medskabere i de fremtidige ‘mixed realities’ og digitale universer. Det opmuntrende budskab er, at bibliotekaren kan genopfinde sig selv, som den faciliterende kulturperson. Indslaget er fra EBLIDA konferensen i Aarhus. EBLIDA er en europæiske lobbyorganisation for biblioteker, og det refererede indslag er et skulderklap til bibliotekaren. Det bliver dog ikke særlig tydeligt, hvordan EBLIDA som europæiske platform bidrager til at styrke forståelsen for internationale samarbejde. Fjerde nyhedsbrev oplyser også, at der er mere i vente, nemlig at Sherpa afsluttes med en Grønbog, hvor der vises eksempler fra biblioteker og projekter, der har arbejdet internationalt.

Det andet omfattende skriftlige produkt af Sherpa-projektet er den såkaldte Grønbog, hvis fulde titel lyder: Internationalisering i de danske folkebiblioteker: Fortællinger, anbefalinger og eksempler; den findes i analog udgave på 48 sider og en digital udgave på knap 100 sider. Mens nyhedsbrevene koncentrerer sig om og formidler kontinuiteten i Sherpa projektet, repræsenterer Grønbogen kursskiftet efter første temadag. Den er med andre ord et resultat af Sherpa II. Formålet er at anvise veje til at formulere anbefalinger, og hvordan det internationale engagement i de danske folkebiblioteker fremadrettet kan styrkes. Ser vi nærmere på produktets kommunikative sider, så er et aspekt – sammenlignet med nyhedsbrevene – ret påfaldende: Grønbogen italesætter mangfoldigheden i den måde, biblioteker har ageret på i de internationale arenaer og forummer. I forordet understreges nødvendigheden af denne forandring:

Udgangspunktet [for Sherpa, HE] er at sætte fokus på internationalisering i den danske folkebibliotekssektor. Herunder at yde rådgivning og vejledning til biblioteket, som var på vej ud i internationale eventyr eller legede med tanken. Det skulle vise sig, at der var behov for en anden vinkel; en kortlægning af eksisterende internationale samarbejder, med hver deres afkast og blik på den virkelighed danske folkebiblioteker befinder sig i, og hvor vi er på vej hen. (Roskilde & Odense Biblioteker (2018) Grønbogen)

Grønbogens eksempelsamling rummer projekter, der ligger pænt i forlængelse af Sherpas oprindelige intention nemlig at vise, hvordan fondsansøgninger udvider bibliotekernes internationale samarbejdsrelationer og kompetencer. Men der findes også eksempler, der ikke baserer sig på fondsmidler, eller hvor finansieringskilden er international, men projektet forbliver lokalt og skaber tværinstitutionelt samarbejde i kommunen. Internationale samarbejdsrelationer kan være projektbaserede, men bibliotekernes nationale og internationale netværk kan støtte op om events som litteraturuger eller biblioteksudvikling. Det viste billede af det internationale samarbejde repræsenterer flere facetter.

Grønbogens fortællinger baserer sig på en række interviews med biblioteksledere og projektmagere og tematiserer emner som: Hvem skaber egentlige momentum i udviklingen af det internationale? Er det strategien og lederen, hvilket lederne nok vil argumentere for? Eller det interessen for at arbejde sammen om et vigtigt anliggende med fagfæller inden for og uden for Danmark? Hvad er fordele ved denne fremgangsmåde og ulemperne ved den anden? Et andet centralt aspekt, der berøres i fortællingerne, er relationen mellem det lokale og det internationale: hvem transformerer hvilke internationale bibliotekspolitiske dagsordener, således at de giver mening i den lokale kontekst? Taler vi her om oversættelse, tilegnelse eller selektiv imitation?

I Grønbogen plantes en række vigtige emner, som følges op af nogle anbefalinger. At udstikke nogle anbefalinger følger en administrativ logik. Set med de kommunikative briller er Grønbogen en rigtig god platform for at komme videre med henblik på meningsdannelse. Nogle af de åbne spørgsmål, som biblioteker med ingen eller få internationale projekterfaringer har, berøres her. En anbefaling kunne være: opret et forum til at drøfte eksempler, fortællinger og anbefalinger. Dette kunne være en god afslutning på den proces, der er blevet sat i gang med Sherpa II. Grønbogen kan i den forbindelse fungere som en god drejebog, der viser, hvordan man i bibliotekssektoren udvikler resonansen for det internationale.

Resonans og kommunikation

Nyhedsbrevene og Grønbogen repræsenterer i min redegørelse to forskellige måder at kommunikere på. Nyhedsbrevene blev brugt til at orientere om en opdagelsesrejse i et fundraisingsunivers og om den hjælp og vejledning, som Sherpa tilbyder. Grønbogen baserer sig på en kommunikationsforståelse, der i større omfang inviterer til at reflektere over bibliotekernes holdninger til, meninger om og forforståelse for det internationale. Nyhedsbrevene var god kommunikation; den resonans, der var nødvendigt for at arbejde videre med kompetenceudvikling i et fundraisingsperspektiv, viste sig ikke at være til stede i sektoren. Temadagen i Middelfart blev derfor aldrig til det resonansrum, hvor emner, der ellers var blevet formidlet gennem nyhedsbrevene, kom til at svinge sammen med sektorens forventninger eller behov. Jeg vil endog vove pelsen og sige, at ingen kommunikationsstrategi med et tidsperspektiv på to år vil have ændret på de givne betingelser for den sektorspecifikke resonans i forhold til internationale samarbejder. Sherpa I lagde ud med en aktiv tilegnelsesstrategi – desværre uden alt for stort held.

Resonans defineres ifølge Rosa (2016) som en specifik relation mellem to enheder, der er i kontakt med hinanden og derfor også kunne svinge sammen. Resonans udvikler sig, når impulser, der udgår fra den ene enhed, bevirker, at den anden enhed udvikler positiver svingninger. Resonans betyder relation, proces og medium, der formår at forplante positiv energi.

I Sherpa II forsøgte man derimod en mere beskrivende tilgang. Folkebibliotekernes internationalisering var ikke længere lig med at kunne matche store fondsansøgninger og store internationale projekter. Grønbogen præsenterer en række interessante emner i form af eksempler og fortællinger. Forventninger er, at det fremlagte materiale forløser så megen positiv energi, at der på sigt skabes en vedvarende resonans mellem internationale samarbejder og den danske folkebibliotekssektor. Det kan være interessant at undersøge nærmere, hvilke medier der ud fra Grønbogen kunne sætte schwung i sektorens forventninger til det internationale samarbejde. Opsummerende kan man sige, at de valgte kommunikationsaktiviteter virkede overbevisende i forhold til de respektive intentioner med Sherpa I og II.

 

Fremadrettede kompetencer: udvikling og modeller

Grundtanken i Sherpa har været, at kompetenceudvikling i bibliotekssektoren er en nødvendighed, fordi den internationale orientering og det globale samarbejde fremover vil være drivkræfter, der stiller de danske folkebiblioteker foran nye strategiske valg. I lyset af EU’s rammeprogrammer og nordiske fondsmidler vil deres økonomiske muligheder vokse, antallet af potentielle nationale og internationale interessenter vil stige, nye former for tværnational arbejdsdeling udvikle sig og uprøvede lærings- og kompetencenetværk vil etablere sig. Ud fra denne visionære fremtidstænkning blev der i Sherpas ansøgning om udviklingsmidler i sin tid fastslået:

Optimal udvikling af fremtidens biblioteksvæsen i Danmark er således ikke alene et nationalt anliggende; det kræver international tænkning og inspiration og forudsætter internationalt samarbejde. (Bilag 1)

Det er derfor oplagt – også fordi evalueringen er formativ – at slutte af med en kort redegørelse for de vigtigste kompetencer og med en beskrivelse af, hvordan selve kompetenceudviklingen kunne blive organiseret. Hvad det første angår, så henvises der til de kompetencer, som er kommet frem gennem de interviews, som blev gennemført i forbindelse med udarbejdelsen af Grønbogen. Hvad det sidste angår, så tænkes der ikke så meget på den organisatoriske forankring, som på den læringsmæssige organisering.

Kompetencebehovet kan tit ikke adskilles fra den måde, de enkelte biblioteker har tilrettelagt deres internationale projekter på. Den individuelle og organisatoriske læring var desuden en integreret del af det gennemførte projekt. Derfor er det oplagt at redegøre for kompetencerne og at henvise til den læring, som dialogpartnerne mener er vigtig for at tilegne sig de rette kompetencer.

Om idéudvikling og eksperimentarier på det enkelte bibliotek

Målet er at kunne skrive en projektansøgning – uanset om det drejer sig om en EU-ansøgning eller om en ansøgning til andre fonde. Udfordringen er i den sammenhæng ikke at beherske ansøgningssproget, men at udvikle en bæredygtig idé. Det vil sige, der er ikke bare tale om en idé; ideen skal være så robust, at alle de ressourcer, der bruges i ansøgningens øjemed, med stor sandsynlighed vil føre til et positivt resultat. Hvordan træner eller udvikler et bibliotek denne færdighed i idéudvikling? I en af de foreslåede modeller ses idéudviklingen som en proces, hvor man starter med divergent tænkning og de løse ideer, og ender med et forslag, der danner basis for en større fondsansøgning.

Man forestiller sig desuden, at denne proces og træning skal praktiseres dagligt; på sigt bliver den til en tænke- eller praksisform i organisationen. Hvis ikke hele biblioteket er et eksperimentarium for gode ideer, så er der dog enkelte personer eller dele af organisationen, der koncentrerer sig om at søge efter ideer til fremtidig innovation. At skrive en ansøgning og bede om fondsstøtte er bare én måde, hvorpå organisationens innovative mindset kommer til udtryk på. Sagt på anden vis: Hvis et bibliotek dagligt øver sig i at være innovativt, vil det ikke være svært og krævende at finde gode og robuste ideer til en ansøgning.

Tanken er ikke så ukendt, fordi mange organisationer herunder biblioteker bevidst har sat sig for både at udvikle og at udnytte hhv. at effektivisere. Udvikling sker ofte i tidsbegrænsede projekter, mens udnyttelse knytter sig til alle de aktiviteter, der hører ind under driften. Set i dette perspektiv er kompetenceudvikling i forhold til det internationale måske en specifik aktivitet; men den adskiller sig ikke fra alle de andre kompetencer, som et bibliotek har behov for, når det udvikler organisationens produkter, services og processer. Et forslag til en øvelse: Tænk ikke kun i gode ideer, men gør også ideerne robuste og oversæt dem til et projekt. Dette vil senere lette formidlingsopgaven, ansøgningsprocessen og partnerskabssøgningen.

Om at gøre det internationale og lære efterfølgende

Man behøver ikke nødvendigvis starte med ideen, men at gøre noget der giver fagligt mening. Fagligheden bærer på mange ideer, meget viden og gode erfaringer; en projektmager kan derfor mere eller mindre intuitivt se de muligheder, der lader sig realisere. Det er ikke ideen, men initiativet der er vigtigt. Antagelsen her er nok en lidt anden: Forskningen i den intuitive intelligens fremhæver således, at det dybe engagement i opgaven og den kyndige udøver tilsammen skaber en god forudsætning for at lære i og igennem situationen. Når en begivenhed f.eks. et internationalt samarbejde tager form, så vil man forandre fremgangsmåden eller modificere opgaven i takt med, at opgaven bevæger sig frem mod en løsning.

I den første tilgang til kompetenceudviklingen er ideen styrende; i den næste tilgang vil det være viden og de erfaringer, som kommer til udtryk i fagligheden. Faglighed er ikke begrænset til et nationalt eller lokalt domæne, men hviler på kompetencer der knytter sig til faget. Læringen for den kyndige udøver vil bestå i at lære i samspillet med erfaringer fra tidligere begivenheder eller situationer. At handle baserer sig ikke kun på den tidligere viden, de aktuelle handlinger er også med til at modificere den tidligere viden. Og modificeringen er således anledningen til at lære og udvikle kompetencer. Der er tale om et praktisk fortagende: Der reageres på mønstre f.eks. at skrive ansøgninger til bibliotekernes udviklingspulje; denne viden bæres videre og sættes i relation til andre fondsansøgninger. Det samme gælder for andre fagligt baserede færdigheder: at arbejde sammen, at skabe relationer og netværk og at løse problemer sammen.

Denne tilgang til læring og kompetenceudvikling er indlejret i professionens erfaringsbasis og den enkeltes udøvers faglige kundskab. Den hviler på at engagere sig i opgaven og føle faglig stolthed ved at udfordre sin viden og erfaringer gennem praksis og sammen med andre.

Om at deltage i praksisfællesskaber

Projekter og projektansøgninger er, især når de handler om EU-rammeprogrammer, omgærdet med en specifik aura: Ansøgninger er vanskelige at udforme; der gælder en anden kode end i Danmark; i EU-projekter kræves der mere styring, papirarbejdet er ret omfattende. Der er sikkert noget om snakken; grundideen i Sherpa I var rettet mod den type projekter, og den baserede sig netop på, at kompetencerne kunne styrkes gennem et læringsforløb med klare mål og en kursusbaseret formidling.

Men i samtalerne med projektmagere og biblioteksledere kom der også et andet billede frem. Den praktiske orientering i sektoren, den faglige nærhed og den tætte kommunikation betyder, at bibliotekerne godt kunne tænke sig at ”komme i lære” hos de stærke faglige enheder. De forestillinger og ønsker, der knytter sig til at komme i lære, varierer fra: at få lov til stille de helt praktiske spørgsmål, når man sidder fast i ansøgningsmoradsen til: at deltage som juniorpartner i et større projekt med flere udenlandske deltagere.

Når der peges på at deltage i praksisfællesskaber, så menes der noget andet og mere end bare ”learning by doing”, som vi har været inde på før. Forestillingen er derimod, at al viden er indlejret i en bestemt praktisk kontekst, f.eks. kunne konteksten være at udvikle og gennemføre et projekt sammen med partnere, der har en anden faglig og/eller kulturel baggrund. Og læringen for de mindre erfarne deltagere betyder at tilegne sig både den fornødne viden og at kende til konteksten for denne viden samt at udvikle en faglig identitet, der er knyttet til de forskellige roller, der gælder i fungerende praksisfællesskaber. Som nybegynder starter man i periferien, men målet er skridt for skridt at nærme sig det kompetencemæssige centrum. Vejen til centrum er at deltage, men ikke at tale om, hvordan man bedst deltager. Praksisperspektivet har den væsentlige force, at kompetencer og færdigheder vedrørende de internationale samarbejder ikke formidles abstrakt, men tilegnes i konteksten. En mulig begrænsning er, at den praksisrelaterede viden skal oversættes og indlejres i andre kontekster, når den skal bruges i forhold til andre projekter.

Praksisfællesskaber er båret af et gensidigt engagement i en opgave; fællesskabet består af et fælles repertoire af viden, af overbevisninger, stil og rutine. Fællesskaber er bundet sammen gennem deltagelsen og forpligtelsen til at lære fra sig. Kompetenceudviklingen sker i en specifik social sammenhæng. Forskellen til det ovennævnte koncept at gøre først og lære bagefter består i, at læring ikke kun har et specifikt objekt eller projekt, men også en social dimension. Den sociale dimension i forbindelse med et projekt inden for EU-rammeprogrammerne kan vise sig i spørgsmål som: Hvem bliver ud fra hvilke kompetencer projektleder? Og hvordan taler man om det?

Om at lede projekter

Et andet kompetencefelt, som Sherpa skulle forholde sig til, er relateret til projektledelsen. Ved flere lejligheder blev der gjort opmærksom på, at det kan være hensigtsmæssigt med en formel uddannelse inden for projektledelse. Grundene hertil kan være forskellige; men åbenbart menes der med formel uddannelse, at denne type kvalifikationer og kompetencer ikke kun skal eller kan tilegnes gennem den praktiske læring, videndeling eller erfa-grupper. Som væsentligt argument for den teoretiske fundering af ledelsesfunktionen blev der nævnt selve styringsopgaven, den fornuftige udnyttelse af ressourcer samt interessentanalyse og interessenthåndtering.

Selvom det ikke umiddelbart hører under en evaluering, kunne det dog med henblik på den formative side af evalueringen være nyttigt at nævne nogle af de væsentlige opgaver, der forbindes med at lede et projekt. Jeg vil ikke igen komme ind på lineære og iterative projektstyringsmodeller. Det blev gjort i afsnittet At styre kompleksiteten. Her drejer det sig kun om kort systematisk fremstilling af relevante emner.

Lad os starte med interessenter, fordi spørgsmål om interessenter har spillet en stor rolle i forbindelse med Sherpa og med selve evalueringen. Det var især internationale samarbejder og den nytte, som et sådant projekt kan eller skal have for biblioteks brugere eller borgere i kommunen. Man kan sige, at en interessent er en person eller organisation, der påvirker projektet og/eller bliver påvirket af det. I forhold til en interessantanalyse er det derfor både afgørende at se nærmere på projektets formelle godkendelse og på den almene accept af dets nytte. Interessenter kan analyseres ud fra, om de besidder magt og legitimitet eller har uopsættelige krav i forhold til projektet.

Ressourcer er den anden vigtige opgave, projektledelsen skal have styr på – ikke kun i almindelighed men navnlig i projekter, hvor kompetencerne skal udvikles. Hvordan finder man de medarbejdere i en organisation, der skal bidrage til projektet? Hvilke kompetencer er der behov for? Hvilke har vi i huset? Hvor finder man de kompetencer, der mangler p.t.? Ressourcer har både i forhold til kompetencer og penge været et vigtigt fokusområde i en Sherpa-kontekst. Der blev spurgt: Kan det i det hele taget betale sig at bruge bibliotekets knappe ressource til at udforme en omfattende fondsansøgning – og der blev henvist til andre vigtige opgaver og prioriteringer.

Så er der omgivelserne; det er dem, projektet er en del af og skal være opmærksom på i forhold til regler, normer og værdier. For at give et eksempel: Sherpa har defineret kompetenceudvikling som en sektorspecifik opgave. Det vil sige, projektet henvender sig til biblioteksenheder, og der formidles sektorspecifik viden. Man kunne have fokuseret på de kommunale systemer som en vigtig del af bibliotekets omgivelser. I behovsanalysen ville man så have peget på en anden kompetenceprofil, og formidling og læring ville have være tilrettelagt anderledes. Omgivelserne er muldet for al projektledelse; at kunne gennemføre en metodisk sikker kortlægning af omgivelser, risici og interessenter – dette har måske været årsagen til, at flere respondenter har fremhævet betydningen af de formelle kvalifikationer.

Endeligt skal selve projektopgaven udformes. Hvilke behov opfylder projektet? – det er vel nok det spørgsmål, der primært styrer denne del af projektledelsen. Impact og output skal defineres i forhold til omfang, mål og produkt. Den opgave vil være delvis sammenfaldende med at skrive ansøgninger til fonde. Men en beskrivelse af projektopgaven i et ledelsesperspektiv har også det formål at vurdere processen, fastlægge opmærksomhedspunkter og definere projektets værdi for organisationen. Opmærksomhedspunkter handler også om nærmere at undersøge, om projektet f.eks. er et politisk eller et teknisk projekt. Med politisk menes, hvor stor enigheden eller uenigheden er i organisationen eller dens omgivelser med henblik på projektets mål eller nytte.

Ledelsesopgaven, ledelsesstilen, styringsmodeller og vekselvirkning mellem drift og projekt – det er de elementer, der binder de fire andre punkter sammen. Ledelsesopgaven vil variere alt efter, om projektet er dansk eller internationalt forankret.

Sammenfatning

Som afslutning på dette kapitel kan man sige: Modeller til kompetenceudvikling er der mange af. Om man vælger den ene fremgangsmåde frem for en anden – det afhænger både af projektets karakter og organisationens temperament. Hvad angår projektledelse findes der efterhånden rigelig viden i sektoren. Det gælder måske bare om at oversætte de gode erfaringer fra det kommunale og nationale til det internationale felt. Ud fra de samtaler som jeg har ført i forbindelse med Sherpa, er det først og fremmest engagementet og interessen for det internationale, der har drevet værket – støttet gennem gode visioner og kloge strategiske overvejelser. I et projektledelsesperspektiv lykkedes det for Sherpa i løbet af de tilbageliggende snart tre år at ændre projektets overordnede billede. Ved at nedtone fokus på de tekniske løsninger kunne der åbnes op for en bredere forståelse af, hvad Sherpa kan betyde for at organisere internationale tiltag i bibliotekssektoren. Og det er en god drejning, projektet har fået.

Sherpa – Internationalisering af folkebibliotekssektoren

Jeg vil afslutte denne evaluering med en konstatering: Sherpa både var et nødvendigt, et nyttigt og et godt projekt.

Nødvendigheden fremgår blandt andet af den analyse, som i sin tid blev udført, da Roskilde og Odense Bibliotekerne tilsammen søgte Slots- og Kulturstyrelsens udviklingspulje for biblioteker. I ansøgningen bliver det understreget, at bibliotekssektorens fremtidige udvikling vil være international – i hvert fald mere international end den har været i de tilbageliggende årtier. Analysens antagelse gælder stadig. Sherpa har været et nødvendigt projekt, også fordi sektorens forventede åbning over for internationale relationer omgående provokerer et følgespørgsmål: Hvordan er så samspillet eller vekselvirkningen mellem det lokale, det nationale og det internationale? Det svar, der kan gives efter Sherpas afslutning, er blevet mere kvalificeret. Det vil dog være oplagt med flere analyser, hvad angår internationaliseringens potentialer og begrænsninger.

Sherpa er et særdeles nyttigt projekt, fordi det har tilvejebragt ny viden. Den sidste større undersøgelse af bibliotekssektorens internationalisering er godt og vel 15 år gammel. I de mellemliggende år er der sket en markant forskydning og differentiering. Førhen var de internationale biblioteksorganisationer som IFLA og det nordiske samarbejde i fokus. Med EU-rammeprogrammerne er der ikke kun kommet nye fondsmidler til, men ansøgningskulturen er også en anden – en kultur, der muligvis er lidt fremmed for den danske pragmatisme. Sherpa har taget denne udfordring op og har udarbejdet et læringsforløb med henblik på fundraising og internationalt projektsamarbejde, som fra starten har været hensigten med projektet.

Den nyttige viden vedrører ikke kun tekniske spørgsmål i forhold til fondsansøgninger. Det er også vigtigt at få at vide, hvilke relationer og samarbejdsformer danske biblioteker indgår i, når de arbejder sammen med kulturinstitutioner i udlandet, og hvilke kompetencebehov der knytter sig til specifikke projekter. I Grønbogen, som indeholder Sherpas anbefalinger for det fortsatte internationale samarbejde i bibliotekssektoren, gives på en klar og oplysende måde en række eksempler på den aktuelle praksis og nogle gode råd til det fremtidige arbejde. Det kunne være hensigtsmæssigt at bruge den i Grønbogen dokumenterede viden til at se nærmere på faktorer som: motivationsbaggrund, ressourcer, erfaringer eller organisering. På denne måde vil man få en endnu større forståelse for, i hvilken retning den individuelle og organisatoriske læring bør udvikles.

Endelig kan man sige, at den nyttige viden også omhandler spørgsmålet, hvordan de fornødne kompetencer bedst udvikles. Hvad det angår, har Sherpa i starten koncentreret sig om rådgivning og vejledning. Da man senere også interesserede sig for sektorens konkrete erfaringer med internationale projekter, kunne der peges på andre former for anvendelige og nyttige læringsforløb. Et forslag gik ud på, at den daglige træning i at tænke i gode projektideer vil styrke bibliotekets kollektive viden om at skrive succesrige ansøgninger. I et andet forslag baserer kompetenceudvikling sig på at lære af fejl og erfaringer; og i et tredje forslag peges der på muligheden for at indgå i fællesskaber, der er engageret i internationale projekter og samarbejder. I forlængelse af disse indsigter kunne det være en god ide at udarbejde læringsforløb med kompetence- og færdighedsmål. Endemålet kunne være et curriculum for det internationale biblioteksarbejde med varierede forløb for kompetenceudvikling.

Sherpa er et godt projekt – set fra et projektledelsesperspektiv. Som gengivet i procesbeskrivelsen startede projektet med en såkaldt prejektfase, hvor projektgruppen præciserede de metoder og den kommunikation, der skulle motivere det egentlige projekt. Forarbejdet har været grundigt og effektivt. Det lykkedes dog ikke at motivere det nødvendige antal deltagere fra små og mellemstore biblioteker til temadagen i november 2016. Hvorfor det først og fremmest har været de store enheder, der deltog i temadagen – det har jeg forsøgt at forklare ved hjælp af Stacey’s kompleksitetsmatrix (se: afsnittet om kompleksiteten).

Projektledelsen reagerede beslutsomt og velovervejet på denne uventede udvikling. I stedet for at lukke Sherpa ned åbnede den op for, at omgivelserne for de internationale samarbejder hos enkelte biblioteksenheder bliver undersøgt nærmere. Denne åbning førte til et mere nuanceret billede af, hvad internationalisering er for en størrelse, og hvordan biblioteker, biblioteksledere og projektmagere ser på processen. Udforskningen munder ud i en Grønbog og bliver fulgt op med en række anbefalinger.

I den forbindelse har jeg i evalueringen skelnet mellem Sherpa I og Sherpa II. Denne skelnen er først og fremmest analytisk begrundet. Sherpa har styrings- og indholdsmæssigt været en helhed. Ud fra et projektledelsesperspektiv skete der dog et skift. I starten var projektet rettet mod at udvikle specifikke kompetencer; senere gjaldt det om at kortlægge de kompetencer, som er blevet udviklet og anvendt i eksisterende projekter. På den måde bliver fænomenet internationalisering beskrevet på en omfattende måde; dette resulterede i en konstatering af, at mangfoldigheden i bibliotekssektoren også afspejler sig på det punkt, og at denne mangfoldighed er en styrke.

Ser man på Sherpa som et forløb og på Grønbogen som slutproduktet, så er denne Grønbog faktisk en optakt og en opfordring til det næste skridt i udviklingen af bibliotekernes internationale relationer. Man kan sige, at skiftet i fokus også har ført til et skift i måden at styre projektet på. Projektledelsen har skiftet den lineære styringsmodel, der var i god overensstemmelse med hensigterne i Sherpa I ud med en iterativ model i Sherpa II. I evalueringens bakspejl kunne man have ønsket sig, at dette fokusskift var blevet markeret tydeligere undervejs i processen.

Det har været spændende for mig at følge med i Sherpa og være en del af processen. Jeg har talt med mange mennesker; det var interessant og opmuntrende at se, hvor meget lidenskab der er forbundet med spørgsmål som: Hvad er meningen og målet med bibliotekernes internationalisering? Og: Hvor meget skal biblioteker engagere sig i forhold til internationale samarbejder? Diskussionen fortsætter forhåbentlig. Eller som en af mine respondenter på en mere elegant måde formulerede det: Man ikke være for eller imod bibliotekernes internationalisering – man kan imidlertid strides om dens indhold.

 

 

Litteratur

Bager, E. mfl. (2014). Projekter i praksis – projektledelse og projektstyring i en omskiftelig verden. Samfundslitteratur 183 – 198

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management science, 32(5), 554-571.

Dreyfus, H., & Dreyfus, S. (1991). Intuitiv ekspertise. Den bristede drøm om tænkende maskiner. Munksgaard

Dahler-Larsen & Krogstrup (2006) ”Nye Veje i Evalueringen”. 88 – 108

Pors, N. O., & Johannsen, C. G. (2003). Attitudes towards internationalisation in the library sector: the case of Danish librarians and library managers. New Library World, 104(7/8), 278-285.

Lundin, R. A., & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of management, 11(4), 437-455.

Mikkelsen, H., & Riis, J. O. (uå). Kocnept for Projektledelse. http://www.prodevo.dk/pdf/prodevo_koncept.pdf

Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic management journal, 6(3), 257-272. http://strategy.sjsu.edu/www.stable/B290/reading/Mintzberg,%20H,%201985,%20Strategic%20Management%20Journal.%206%20pp%20257-272.pdf

Rosa, H. (2016). Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp Verlag.

Roskilde & Odense Biblioteker (2018) Grønbogen; Internationalisering i danske folkebiblioteker: Fortællinger, anbefalinger og eksempler

Sarasvathy, S. D. (2009). Effectuation: Elements of entrepreneurial expertise. Edward Elgar Publishing.

Stacey, R.D. (2002). Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002. http://www.gp-training.net/training/communication_skills/consultation/equipoise/complexity/stacey.htm

Wenger, E. (2004). Praksisfællesskaber: læring mening, identitet. Hans Reitzels Forlag. København K.

 

Bilag

Bilag 1

Sherpa Projektet

– Støtte og rådgivning til styrkelse af et internationalt engagement og en international projektprofil i den danske folkebibliotekssektor

1.    Baggrund og Behovsanalyse

Den danske folkebiblioteksverden er i hastig forandring og vil være det i mange år fremover. Øget digitalisering sætter sit tydelige præg på udviklingen, ligesom borgere og brugere konstant udfordrer bibliotekerne omkring, hvad bibliotekets fysiske rum kan bruges til, hvad bibliotekets rolle skal være i fremtidens velfærdssamfund, og herunder hvilke roller og relationer biblioteket skal have i forhold til lokal- og civilsamfundet.

Denne udvikling og disse udfordringer kan ses som en del af en international trend på biblioteksområdet.  Internationalisering er en (af flere) drivende kræfter bag den fremtidige strategiske udvikling fordi den tilføjer folkebibliotekerne:

·       Kompetenceudvikling

·       Nye værktøjer og arbejdsgange

·       Inspiration

·       Netværk og partnerskaber

·       Finansieringskilder supplerende til de nationale og kommunale kilder

 

Optimal udvikling af fremtidens biblioteksvæsen i Danmark er således ikke alene et nationalt anliggende; det kræver international tænkning og inspiration og forudsætter internationalt samarbejde.

Mulighederne for etablering af internationalt samarbejde er blevet styrket i de seneste år – ikke mindst på EU-plan, med f.eks. etableringen af EU’s rammeprogrammer Creative Europe og Erasmus+, – muligheder der givet kan udnyttes i højere grad end det sker p.t.

Roskilde Bibliotekerne (RB) og Odense Centralbibliotek (OC) har over årene indhøstet frugtbar inspiration og gode erfaringer fra internationalt samarbejde og internationale projekter.

Også andre folkebiblioteker har erfaringer med internationalt samarbejde, men generelt har folkebibliotekerne i Danmark i kraft af et stærkt lokalt engagement og stigende involvering i det kommunale strategiarbejde kun i begrænset udstrækning og omfang ressourcer til på egen hånd at arbejde målrettet med de internationale fonde / projektansøgninger – hvorfor sektoren som helhed går glip af rigtig mange af de udviklingsmidler- og potentialer, der ligger i de internationale puljer og programmer.

Dette understøttes af tilbagemeldingerne fra to fælles temadage ”Fundraising og biblioteksudvikling – europæiske perspektiver” afholdt 11. og 12. november 2014 af RB, OC og KS i henholdsvis Vejle og København. Temadagene og evalueringerne viste, at der er et udtalt ønske og behov for fælles viden, sparring, support til udviklingen af internationalt arbejde blandt folkebibliotekerne.

Supplerende har RB og OC i august 2015 gennemført en spørgeskemaundersøgelse (bilagt denne ansøgning) blandt folkebibliotekerne om EU-puljer, Nordiske puljer og internationalt samarbejde. Denne undersøgelse, hvor 67% af landets kommunale folkebiblioteksvæsner har responderet, bekræfter behovet for sparring og support til international udvikling:

·       Kendskabet til EU-puljer og Nordiske puljer er lille / meget lille (75%)

·       Kun 16% af bibliotekerne har søgt EU-puljer / nordiske puljer

·       Manglende kendskab, manglende ressourcer og forventningen om tunge ansøgningsprocesser er blandt årsagerne til manglende ansøgninger

·       84% af de adspurgte ville dog kunne overveje ansøgning, hvis det gav mening

·       Sparring i ansøgningsprocessen og generel information er nogle af de hovedområder, bibliotekerne efterspørger i forhold til at gå i gang med en ansøgning

Det kan konkluderes, at i modsætning til andre typer af kultursinstitutioner – f.eks museer – er folkebibliotekssektoren som helhed meget lidt aktiv i forhold til at gøre brug af EU-funding / nordisk funding. Dette uagtet, at det er strategisk vigtigt.

Med nærværende ansøgning ønskes over en to-årig periode igangsat konkrete initiativer i et projektsamarbejde mellem RB og OC – og med Kulturstyrelsen og centralbibliotekerne som tætte samarbejdspartnere – hvor skabelsen af en international projektprofil i folkebibliotekssektoren som endemål skal løfte hele området nationalt.

Projektet har vi kaldt ”Sherpa-projektet”, da vi med projektet som ”sherpaer” vil understøtte og hjælpe folkebibliotekssektoren mod nye højder internationalt.

Dette tager tid – hvilket også er hovedbegrundelsen for, at der ansøges om et to-årigt projekt.

2.    Formål og mål

Overordnet set er formålet, at borgerne og brugerne af folkebibliotekerne i Danmark i sidste ende får endnu bedre biblioteker at spejle sig i, når de i fremtiden skal bruge bibliotekerne til at understøtte gennemførelsen af en masse udviklende livsprojekter.

Sherpa projektet har som konkret formål – gennem implementering af en række konkrete projektaktiviteter og etablering af et internationalt udvalg – at styrke folkebibliotekernes internationale engagement og skabe en international projektprofil i folkebibliotekssektoren for derved at:

·       Skabe øget viden og fokus på internationalt kulturelt samarbejde

·       Skabe øget evne til at finde nye veje og inspiration til biblioteksudvikling – og derigennem skabe merværdi på en ny måde

·       Medvirke til at tilføre og sikre en finansiering af dette engagement ud over den nationale finansiering

·       Bidrage til styrkelse af udviklingspotentialet i folkebibliotekssektoren, så denne bliver mere robust i forhold til at løse fremtidens udfordringer

·       Fremme folkebibliotekers viden og erfaring på området – herunder på evnen til at etablere internationale partnerskaber

Det er således et centralt mål med projektet at dagsordenssætte, fremme og understøtte øget viden og brug af nordiske og europæiske støtteordninger i folkebibliotekssektoren – gennem videndeling og erfaringsudveksling samt konkret sparring, vejledning, support og henvisning til information omkring støtteordningerne og gennemførelse af projektansøgninger.

3.    Samarbejdspartnere

Roskilde Bibliotekerne og Odense Centralbibliotek er ligeværdige samarbejdspartnere i projektet, hvor det med udgangspunkt i hidtidige positive samarbejdserfaringer i forhold til at etablere internationale tema-dage, gennemføre erfa-udvekslinger osv. ønskes at løfte de opgaver, der er beskrevet i projektet.

Da RB og OC i samarbejde ønsker at løfte en væsentlig opgave nationalt er samarbejdet med Kulturstyrelsen og de øvrige centralbiblioteker helt centralt og uundværligt, hvis målene skal nås.

Samarbejdet med Kulturstyrelsen og rollefordelingen mellem styrelsen og RB/OC er forsøgt fremstillet grafisk i det procesdiagram, der er vedhæftet ansøgningen.

Kulturstyrelsen har det strategiske overblik og sætter den strategiske dagsorden. Samtidig har Kulturstyrelsen sammen med andre myndigheder og instanser viden om og er leverandører af information om relevante programmer og støttepuljer – det er samlet set det kendte grundlag.

RB og OC vil gennem implementering af seks konkrete sparringsforløb i projektperioden – med udgangspunkt i eksisterende praksiserfaring og viden – kunne skabe nye og konkrete erfaringer i forhold til at understøtte projektets målsætninger.

Afholdelse af temadage, workshops og udsendelse af nyhedsbreve – i et tæt samarbejde med Kulturstyrelsen og de øvrige centralbiblioteker – vil understøtte vidensniveauet og kendskabet i hele branchen til diverse fundingprogrammer – og hvordan disse omsættes i praksis.

Etableringen af et internationalt udvalg – faciliteret at Kulturstyrelsen og med deltagelse af udviklingsmedarbejdere med et internationalt ansvar / en international funktion fra centralbibliotekerne – vil ”binde det hele sammen” og være med til at skabe den nødvendige koordinering mellem alle parter i projektperioden.

Alle dele er beskrevet mere detaljeret i det følgende.

4.    Aktiviteter og organisering

I løbet af Sherpa-projektets toårige projektperiode foreslås følgende helt konkrete aktiviteter afviklet.

Internationalt udvalg

Det etableres primo 2016 et ”internationalt udvalg”. Mødeledelse og sekretariat: Kulturstyrelsen.

Øvrige deltagere: Udviklingsmedarbejdere med en international funktion / internationalt ansvar fra hvert af centralbibliotekerne. Evt. andre.

Kommissorium: Kommissorium udarbejdes af Kulturstyrelsen i samarbejde med RB og OC.

Formål: At dagsordenssætte styrkelsen af et internationalt engagement og en international projektprofil i den danske folkebibliotekssektor.

Opgaver: Identifikation af egnede problemstillinger i CB-områderne, der kan anvendes som sparringsforløb, så der ideelt set sikres sparringsforløb i alle CB-regioner. Input til indhold i temadage. Identifikation af og drøftelse af egnede problemstillinger i øvrigt, der har relevans for udvikling af området. Opsamling og videndeling om projektaktiviteterne.

Mødefrekvens: 3 møder om året, seks i alt.

Projektets interne organisering

OC og RB afvikler projektet med ligelig ressourcemæssig involvering. I løbet af projektet vil det både i RB og OC være nødvendigt at trække på forskellige medarbejderes ressourcer i forbindelse med afvikling af sparringsforløb, temadage, temaworkshops, deltagelse i internationalt udvalg, udsendelse af nyhedsbreve osv. Med henblik på at koordinere dette etableres i RB og OC en tovholderfunktion.

Tovholderfunktion: Tovholder i RB og tovholder i OC koordinerer samarbejdet indadtil og udadtil i projektet og varetager en de facto dobbelt projektlederfunktion i projektet.

Sparringsforløb

Med udgangspunkt i de kompetencer og erfaringer på området, som RB og OC har inden for:

·       Fundraising – viden om typer og hvem man skal henvende sig til

·       Udvikling af ideer og skrivning af ansøgninger

·       Udvikling af projekter

·       Evaluering af projekter

·       Biblioteksudvikling

·       Matchmaking

·       Partnerskaber

·       Benchmarking

·       Opsamling og synliggørelse af eksempler på god praksis

identificeres seks problemstillinger, hvor der til hver problemstilling skræddersys et sparringsforløb med varierende indhold – og med op til 25 timers konsulentsparring fra OC / RB (klippekort).

Sparringsforløb: Kan være biblioteker eller evt. grupper af biblioteker, der ønsker hjælp og sparring til at komme i gang med international projektudvikling. Kan være i forskellige faser af udviklingen, og de enkelte sparringsforløb skræddersys i forhold til det konkrete behov.

Frekvens: Der afvikles to sparringsforløb i henholdsvis efterår 2016, forår 2017 og efterår 2017. OC og RB deltager over projektperioden som helhed med lige mange konsulenttimer

Ressourcer: OC og RB leverer som helhed over projektperioden lige mange timers konsulentsparring – men der kan være variationer fra sparringsforløb til sparringsforløb.

Centralbibliotek.dk og Nyhedsbreve

Centralbibliotek.dk: I projektet foreslås centralbibliotek.dk anvendt løbende som elektronisk kommunikations- / interaktionsplatform om projektet – både i forhold til relevant løbende kommunikation / interaktion og i forhold til temaworkshops, temadage (info, tilmeldinger osv.).

Nyhedsbreve: Supplerende foreslås udsendt halvårlige elektroniske nyhedsbreve til alle danske folkebiblioteker med relevant info om projektet – og i øvrigt relevant info om støtteordninger, puljer mv – i det hele taget info, der understøtter projektets hovedformål: At styrke et internationalt engagement og en international projektprofil i den danske folkebibliotekssektor. I alt fire nyhedsbreve udsendes i projektperioden.

Temadage

Det foreslås, at der afholdes to temadage – en ultimo 2016 og en ultimo 2017. Temadagene kan være forskelligartede i opbygning og indhold, men f.eks følgende temaer:

·       Information om fundingmuligheder

·       Praksiserfaringer med internationale projekter med dansk deltagelse

·       Information / erfa-udveksling om f.eks sparringsforløb afviklet i Sherpa-projektet

RB og OC organiserer temadagene som en del af projektet – i et tæt samarbejde med Kulturstyrelsen og Internationalt Udvalg omkring udvælgelse af temaer og sammensætning af tema-dage.

Målgruppe: Ledere, udviklere og ressourcepersoner fra folkebibliotekssektoren med interesse for området.

Antal deltagere pr. temadag: 50

Lokation: Eksternt sted

Temaworkshops

Det foreslås, at der afholdes to temaworkshops som supplement til sparringsforløb og temadage – en medio 2016 og en medio 2017. Eksempler på temaer:

·       Hands-on formidling af idegenereringsmetoder til projektudvikling

·       Praksiserfaring og metoder til projektopbygning og budgetopstilling

·       Byg partnerskaber i EU – værktøjskasse til partnerskabssøgning

 

Målgruppe: Udviklere fra folkebibliotekssektoren, som ønsker indsigt i metoder og værktøjer til håndtering af konkrete problemstillinger, der knytter sig til international projektudvikling.

Antal deltagere pr. temadag: 10

Lokation: Internt RB eller OC

5.    Evaluering

Det foreslås, at projektet evalueres skriftligt – og med ekstern evaluator. Evalueringen skal isoleret set fungere som en evaluering af projektet. Derudover skal evalueringen behandles i internationalt udvalg med henblik på at tilvejebringe en plan for, hvilke elementer og aktiviteter der skal videreføres efter projektets afslutning.

 

Bilag 2

SHERPA-projektet – Kommunikationsplan

Projektledere
Steffen Nissen (Odense Bibliotekerne) og Christine Bruun (Roskilde Bibliotekerne).

Ansvarlige for den modtager-orienterede kommunikation

Anne-Mette Kjærbye Jakobsen (Odense Bibliotekerne) og Anne Iversen (Roskilde Bibliotekerne)

Overordnet kommunikation

Modtagere

Folkebiblioteker i Danmark med interesse i at søge EU-puljer og nordiske puljer.

Indhold og valg af kommunikationsplatforme

Der oprettes en kommunikationsplatform på Centralbibliotek.dk, hvorfra al kommunikation som udgangspunkt udgår. Desuden udsendes 4 årlige nyhedsbreve med information fra projektet, best practice, information om puljer og ansøgningsfrister + øvrige relevante informationer fra bibliotekerne bag SHERPA-projektet. Nyhedsbrevene støtter også op om information fra Slots- og Kulturstyrelsen.

Odense Bibliotekerne og Roskilde Bibliotekerne kan hver især reklamere for projektet på deres respektive hjemmesider, netværk og øvrige faglige kanaler.

Kommunikationen foregår primært online og opdateres gensidigt og koordineret i mellem Odense Bibliotekerne og Roskilde Bibliotekerne.

 

Desuden påtænkes en lukket gruppe, f.eks. på Facebook, hvor interesserede biblioteksfolk/biblioteker kan erfaringsudveksle og sparre med ligesindede om puljeansøgninger og gode idéer. Gruppen skal i så fald drives af Odense Bibliotekerne/Roskilde Bibliotekerne, som skal fungere som moderatorer og lægge op til diskussioner, men ikke nødvendigvis tage del i alle debatter.

Der udarbejdes en fælles grafisk linje og et logo for projektet, som benyttes på tryk og online.

Mod projektets afslutning eller efter projektets udløb formidles resultater og oplevelser til relevante faglige medier.

Frekvens
Der opdateres og informeres løbende fra kommunikationsplatformen på Centralbibliotek.dk. Ambitionen er at opretholde en nyhedsstrøm, der får siden til at fremstå relevant og dynamisk, og som en kilde til viden om puljer, vejledning, inspiration m.m.

Nyhedsbreve fra SHERPA-projektet udsendes 4 gange årligt i projektets 2-årige forløb. 8 nyhedsbreve i alt.

Formål med kommunikationen

At skabe synlighed om SHERPA-projektet samt at udbrede kendskabet til støttemuligheder blandt danske folkebiblioteker og støtte op om Slots- og Kulturstyrelsens puljeinformation.

Kommunikationen skal være lettilgængelig i sit udtryk, og tjene til at danske folkebiblioteker kan se muligheder frem for udfordringer i at ansøge om international støtte til udviklingsprojekter.

Der skal løbende rekrutteres modtagere til nyhedsbrevet i hele projektperioden, så dette får så stor gennemslagskraft som muligt på forholdsvis få nyhedsbreve samlet set. I opstarten vil der være stort fokus på at rekruttere modtagere, bl.a. på DBs årsmøde (forår 2016) og via de involverede bibliotekers respektive netværk, samt på de planlagte temadage, der afholdes i forbindelse med projektet. Modtagere skal aktivt tilmelde sig nyhedsbrevet.

Målbarhed

Projektets kommunikationsaktiviteter måles som en del af evaluerings­planen/undersøgelsesdesignet.

Budget

Se venligst samlet budget for SHERPA-projektet.