Kulturens mangfoldige publikum

NEW AUDIENCE DEVELOPMENT INITIATIVET

I perioden oktober 2004 – januar 2005 gennemførte Brændstof projektet New Audience Development Initiativ, et længerevarende og sammenhængende projektforløb i samarbejde med tre storkøbenhavnske kulturinstitutioner, nemlig Betty Nansen Teatret, Taastrup Teater og kulturcenter Baltoppen med det formål at understøtte institutionernes egne initiativer for at inddrage og skabe et mere personligt og professionelt forhold til nye publikumsgrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund.

Arts Council England – et udgangspunkt for New Audience Development

Begrebet New Audience Development er et engelsk udtryk for den indsats og udvikling, der over en årrække har præget det engelske kulturlandskab, og som i dag er et helt centralt element af både engelsk kulturpolitik og i kulturstøtten på tværs af kulturlivet. En indsats, som har til formål at:

• tage fat på de barrierer, som forhindrer befolkningsgrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund fra at engagere sig i kulturlivet
• forøge omfanget og antallet af personer og befolkningsgrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund som deltagere i kulturlivet
• udvikle nye muligheder for overstående befolkningsgrupper for at involvere sig i kunst og kultur i forskellige rum og på forskellige steder
• sikre erfaringsudveksling mellem institutioner for at forbedre praksis på området .

Drivkraften bag udviklingen af indsatsen har været den engelske kunststyrelse, Arts Council England, som siden 1998 har udarbejdet nationale handlingsplaner på området. Men arbejdet med at sikre adgang for og inklusion af befolkningsgrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund i kulturlivet er ikke foregået i isolation fra Arts Council Englands øvrige indsatser. I perioden 1998 – 2003 har styrelsen således iværksat New Audiences Programme (kulturstøtte til publikumsudviklingsinitiativer) som en del af den overordnet Cultural Diversity Action Plan, som havde til formål at styrke en kulturel mangfoldige udvikling på alle niveauer i kulturlivet – herunder også støtte til produktionsudvikling og programplanlægning på kulturinstitutioner, som vil tilgodese de interesser og de behov, som disse publikumsgrupper har.

I perioden 2003 – 2007 har Arts Council England fulgt op på udviklingen, dels ved at fastholde kulturel mangfoldighed som en central hjørnesten i handlingsplanen Ambitions Into Action og dermed sikre at kunstnere og kunstnergrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund har muligheder for at vokse og udvikle sig indenfor deres fag og dels ved at vende blikket mod institutionerne selv med Respond: Racial Equality Scheme, et initiativ, som skal sikre, at alle kunst- og kulturinstitutioner som modtager offentlige støtte, er antidiskriminerende i deres praksis og ansættelsespolitik, at de er mangfoldige i deres produktionsvalg og organisationsopbygning og at de tilbyder en passende og professionel service til alle uanset hudfarve, religion eller etnisk oprindelse.

Budskabet fra Arts Council England har været klart: Kunst- og kulturinstitutioner kan kun spille en meningsfuld rolle i samfundet, når de har betydning for alle uansat religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund, og at der er en utvetydig sammenhæng mellem publikums-, produktions- og organisationsudvikling for kulturinstitutioner, som tage udfordringen alvorligt.

Brændstofs vej til New Audience Development

Brændstofs udvikling, visioner og ressourcer over de sidste fem år har været meget mere beskedne, men konklusionerne har været de samme. Fra udelukkende at være et kunstproducerende projekt med fokus på igangsætning af flerkulturelle aktiviteter i samarbejde med bl.a. kommunerne i Københavns Amt og produktion af tværkulturel scenekunst og internationale musikprojekter i samarbejde med regionale scener/spillesteder og nationale kulturorganisationer, har Brændstof udviklet sig til at være et strategisk, netværksbaseret udviklingsprojekt med fokus på en række grundlæggende kulturindsatser, primært publikums-, produktions- og organisationsudvikling i samarbejde med en række regionale og nationale kulturinstitutioner. Fokus for Brændstof har dermed flyttet sig fra at have den ’etniske’ kunstner som omdrejningspunkt til at have den ’danske’ kulturinstitution som kernepunkt i projekterne. Dette er sket, uden at det har ændret Brændstofs grundlæggende formål, nemlig at fremme en kulturelt mangfoldig udvikling i kulturlivet og skabe muligheder for kunstnere med anden religiøs, etnisk og kulturel baggrund i kulturlivets mainstream.

Dette skift i fokus skyldes primært tre forhold:

1. Projektledelsen for Brændstof blev hurtigt opmærksom på, at de mainstreamscener, spillesteder og kulturinstitutioner, som lagde hus til Brændstof produktioner, hverken havde kontakt til eller et forhold til hovedparten af de publikumsgrupper, som vil finde produktionerne relevante. Det gjaldt både formidlingen af ’huset’ som en levende institutionen, som havde noget at tilbyde disse publikumsgrupper og PR/markedsføring af enkeltproduktioner eller andre kunstprodukter overfor befolkningsgrupper med anden religiøs, etnisk og kulturel baggrund. Det vil sige, at institutionerne ikke havde de nødvendige erfaringer, netværk og redskaber til at sikre, at informationerne om selve institutionen blev formidlet til disse grupper eller at produktionerne blev markedsført igennem de kanaler, som anvendes af disse grupper.
2. At institutioner som regel havde en tendens til at tage imod Brændstofproduktioner som en enkelt aktivitet, som skulle afvikles på deres scene. Brændstof produktionerne blev således afviklet i en slags ’tomrum’ uden strategisk sammenhæng til institutionernes øvrige aktiviteter, uden særlig opfølgning eller videreførelse fra institutionernes side og uden videreudbygning af de kontakter, netværk eller kunstnere, som Brændstofproduktionerne oparbejdede i forbindelse med produktionerne. I bedste fald var institutionerne interesseret i at gentage ’eksperimentet’ det efterfølgende år, blot det var Brændstof, der bar produktionen igennem, igen. I værste fald nøjedes institutionerne med at læne sig tilbage og nikke en genkendende accept til myterne og klichéerne om, at der ikke findes publikum til denne type produktioner, at de ’etniske’ befolkningsgrupper ikke har en særlige interesse i kunst og kultur, og at nu har de prøvet det og ikke kan forventes at gøre mere.
3. At der tydeligvis er et ’hul’ i kulturstøttesystemet, som dels kunne opfange de kunstnere, som er inddraget i kulturlivet via Brændstofprojekterne og dels kunne tilføre ressourcer til institutionerne, således at de selv kunne følge op på det grundlæggende arbejde som Brændstof havde gennemført. Samtidig har der klart manglet en rådgivende og vejledende instans, som kan understøtter institutionerne i deres arbejde med at udvikle relevante, kulturelt mangfoldige produktioner og/eller kunstprodukter samt inddrage og skabe adgang for nye publikumsgrupper.

Det var med udgangspunkt i ovenstående erfaringer at Brændstof, med British Council i Danmark og Arts Council England i ryggen, i 2004 besluttede at bygge årets Brændstofprogram op omkring gennemførelsen af et længerevarende og sammenhængende New Audience Developmentinitiativ sammen med et begrænset antal institutioner.

New Audience Developmentinitiativet

Med afsæt i samtaler med flere kulturinstitutioner i løbet af sommeren 2004 besluttede Brændstof at gennemføre projektet New Audience Development Initiativ med de tre Storkøbenhavnske institutioner Betty Nansen Teatret, Taastrup Teater og kulturcenter Baltoppen. Tilsammen udgør valget af netop disse institutioner en bred vifte af erfaringer, muligheder, interesser og motivation. Tilfælles havde de, at alle tre institutioner beskæftigede sig med scenekunst og at de havde en overbevisende interesse for at gennemføre projektet og videreføre erfaringer i deres fremtidige virke. Men der var en del forskelligheder, som gjorde samarbejde med netop disse institutioner interessant og perspektivrigt:

• Én institution beskæftiger sig primært med produktionen af teaterstykker, den anden med præsentation af teaterproduktioner, mens den tredje har en balanceret blanding af begge dele.
• To institutioner beskæftiger sig udelukkende med teater, mens den tredje har scenekunst som et sekundært indsatsområde.
• To institutioner er lokalt forankret i regionen, mens den tredje har nærmest en national forankring.
• En institution har oparbejdet en del erfaringer på området, den anden har længe ønsket at gøre det, mens den tredje tidligere har prøvet og igen opgivet at gennemføre publikumudviklingsinitiativer overfor målgrupperne.

Endelig har alle tre institutioner i større eller mindre grad haft tidligere kontakt til og samarbejde med Brændstof på forskellige planer, og var således bekendt med Brændstofs organisationsstruktur og formål.

Projektets formål og delmål

Projektets overordnede mål var at understøtte institutionernes egne initiativer i forhold til at inddrage og skabe et mere personligt og professionelt forhold til nye publikumsgrupper med anden religiøs, etnisk og/eller kulturel baggrund ved at tilføre institutionerne de ressourcer, redskaber og kompetencer, de skal bruge for at udarbejde og iværksætte en langsigtet publikumudviklingsstrategi som en integreret del af institutionens egen handlingsplan.

Projektets delmål var:

• at sikre kompetenceopbygning, netværksudvikling og erfaringsudveksling i forbindelse med new audience development på lokalt, nationalt og internationalt plan. •
• at udvikle værktøjer og redskaber, som kunne understøtter kunst- og kulturinstitutionernes arbejde med at tiltrække nye publikumsgrupper fremover. •
• at sikre udarbejdelsen af realistiske, langsigtede og institutionsspecifikke publikumudviklingsstrategier, som kunne indarbejdes i institutionernes egne handlingsplaner

Projektets tidsramme

Tre måneder i perioden mellem oktober 2004 og januar 2005

Projektindholdet

Projektet bestod af følgende indsatser og ressourcer finansieret af Brændstof:

1. En indledende minikonference Developing New Audiences med eksperter fra England, med det formål at introducere redskaber og erfaringer samt drøfte strategier for danske kulturinstitutionernes fremtidig arbejde på området.
2. Deltidsansættelser (20 timer om ugen) af new audience developmentmedarbejdere på de tre kulturinstitutioner.
3. Ansættelse af Hardish Virk, en meget erfaren, engelsk marketingskonsulent inden for audience development. Hans opgave var at rådgive, vejlede og evaluere deltagerinstitutionerne under hele projektforløbet.
4. Gennemførelsen af en femdages researchtur til institutioner i London, Birmingham og Manchester for at opleve publikumudviklingsarbejdet i praksis samt danne et netværk for at understøtte fremtidigt arbejde i de danske kulturinstitutioner.
5. Udarbejdelse og udgivelsen af en projekt- og evalueringsrapport om projektforløbet, der kan samle op på institutionernes erfaringer og fungere som en håndbog for institutioner, som senere ønsker at iværksætter lignende forløb.

Ad. 1. Minikonferencen – Developing New Audiences

Projektet blev kick-startet med en minikonference for de deltagende institutioner og andre interesserede om udvikling af publikumsgrupper med anden religiøs, etnisk og kulturel baggrund. Ved konferencen blev deltagerne introduceret til de værktøjer og erfaringer på området, som er blevet høstet i samarbejdet mellem Arts Council England og en række nationale og regionale kulturinstitutioner i England under Arts Council Englands to omfattende initiativer: Cultural Diversity Action Plan (1998-2002) og Ambitions into Action (2003-2006).

Oplægsholdere på minikonferencen var:

• Isobel Hawson Director of Theatre, Arts Council England
• Hardish Virk Marketingkonsulent, Multi Arts Nation Ltd.
• Sarah Holmes Direktør på New Wolsey Theatre, Ipswich

Ad. 2. Audience development medarbejdere

Projektet har i den tre måneder lange projektperiode deltidsansat new audience developmentmedarbejdere på de deltagende institutioner. Ansættelsen blev foretaget i et tæt samarbejde med institutionerne og tog afsæt i de samarbejdsaftaler, som projektet indgik med de enkelte institutioner. Medarbejderne blev tilknyttet og placeret på de enkelte institutioner under projektperioden og refererede direkte til de kontaktpersoner, som institutionerne havde udpeget til at varetage projektet.

Det var medarbejdernes opgave at arbejde målrettet med netværks- og aktivitetsudvikling og erfaringsudveksling i forbindelse med institutionernes eget repertoire, udstillinger og aktiviteter i projektperioden. Derudover havde medarbejderen til opgave at være medvirkende til etableringen af en gruppe frivillige ambassadører på den enkelte institution.

Desuden samarbejdede medarbejderne med institutionerne om markedsføring af institutionernes aktiviteter overfor målgrupperne, bidrog til diskussioner om opbygning af institutionernes publikumudviklingsstrategier samt deltog i en evaluering af projektforløbet på de enkelte institutioner.

Ad. 3.Markedsføringskonsulenten

På baggrund af Art Council Englands anbefaling ansatte Brændstof Hardish Virk som konsulent for projektets tre institutioner samt som evaluator af projektet. Undervejs afholdt han et månedligt møde på hver institution for at evaluere projektforløbet, rådgive institutionerne om markedsføringsstrategier overfor publikumsgrupperne samt vejlede institutionerne om specifikke problemstillinger, de havde mødte undervejs. Desuden afholdt Hardish Virk to særskilte møder med de ansatte new audience developmentmedarbejdere.

Hardish Virk var med til den indledende vejledning og dialog med institutionerne, han fortog en midtvejsevaluering af projektet i samarbejde med institutionernes kontaktpersoner og spillede en central rolle i institutionernes afsluttende arbejde med at beskrive og formulere de langsigtede publikumudviklingsstrategier, som institutionerne havde forpligtede sig til at fremlægge ved projektets afslutning. Endelig udarbejde Hardish Virk en evalueringsrapport over projektet, som er trykt i sin fulde engelske udgave i vedlagte bilagsmateriale.

Ad. 4. Researchturen til England

Midtvejs i projektforløbet gennemførte Brændstof i samarbejde med Arts Council England en femdages researchtur til England for de tre institutioner. Turen gik til London, Birmingham og Manchester – og i alt besøgte delegationen ni små som store institutioner, som på hver deres vis arbejder med udvikling af nye publikumsgrupper. Turen gav de danske institutioner mulighed dels for at opleve publikumudviklingsarbejde i praksis, dels fik de mulighed for at opbygge netværk på området med henblik på senere etablering af partnerskaber med specifikke institutioner.

Researchturen var på mange måder et vendepunkt for projektet, hvor teori og gode idéer pludselig blev til konkret handling og hvor de danske institutioner for første gang kunne opleve arbejdet med de nye publikumsgrupper i praksis. Samtidig har turen allerede medvirket til en tæt kontakt og erfaringsudveksling mellem nogle af institutionerne.

Ambassadørgrupperne

I projektforløbet blev der udviklet en del redskaber og anvendt en del nye arbejdsmetoder for at gøre institutionerne interessante og relevante for de nye publikumsgrupper, men centralt i hele processen har været udvikling af ’ambassadørgrupper’ i tilknytning til de tre institutioner. Kort fortalt er ’ambassadørerne’ frivillige nøglepersoner med afgørende kvaliteter og kompetencer fra de befolkningsgrupper, som institutionen ønsker at inddrage. Institutionerne har kunnet konstatere, at det er et omfattende og ressourcekrævende arbejde blot at definere de kompetencer og kvalifikationer, som institutionen mest har behov for, identificere personer fra de specifikke befolkningsgrupper, som man ønsker at inddrage, som har de ønskede kompetencer, og endelig at tage kontakt til disse personer for at inddrage dem som frivillig arbejdskraft. Men institutionerne har samtidig oplevet, at når det lykkedes, så skaber man det nødvendige mellemled mellem institutionen og de befolkningsgrupper, som man rækker ud efter, som gør forskellen. Ambassadørerne har undervejs i projektet været med til at oversætte tekster og pjecer til forskellige sprog, distribuere markedsføringsmateriale ad relevant kanaler, rådgive institutionerne om grafik- og farvevalg, sælge billetter i egne netværk, være fortalere for institutionen overfor deres familier og landsmænd, gøre institutionernes medarbejdere mere kulturelt bevidst om forskellige etniske og religiøse grupper, selv stået for mindre aktiviteter i forbindelse med institutionernes programplanlægning, rådgivet institutionerne om de bedste spilletidspunkter samt en lang række andre opgaver.

De tre institutioner har haft tre meget forskellige afsæt i den måde de har defineret ambassadørgruppen på, de opgaver de ønskede, de skulle påtager sig, de forløb, der har været omkring inddragelsen af ambassadørerne, den kontakt der har været mellem institutionen og ambassadørgrupperne, den organisatorisk udvikling, der har været nødvendig for at skabe plads til grupperne i strukturen, osv. Dette er blandt andet beskrevet i de enkelte afsnit vedrørende de forskellige institutioner i rapporten.

Hvortil herfra?

New Audience Development Initiativet har været et afgrænset og begrænset pilotprojekt, som primært havde til formål at få institutionerne til at nærme sig området fra en seriøs og professionel vinkel og få institutioner til at definere deres behov og visioner på området samt beskrive disse i en konkret og realistisk handlingsplan. Og mens resultaterne af projektet har været imponerende på de tre institutioner, som medvirkede, kan det konstateres, at projektet var et indledende skridt i forhold til det arbejde, der ligger forude. Gennemførte initiativer skal vedligeholdes, netværker skal plejes, handlingsplaner skal konkretiseres og iværksættes, organisationer skal udvikle sig, der skal tages kontakt til endnu flere nye publikumsgrupper, medarbejderne skal opkvalificeres – listen er lang.

På den ene side handler new audience development om noget så simpelt som udvikling af et langsigtet personligt forhold mellem institutionen og publikumsgrupper med anden religiøs, etnisk og kulturel baggrund, hvor der på sigt arbejdes med at skabe en oplevelse af ejerskab for institutionen hos målgrupperne og at inddrage og byde dem velkommen i institutionens virke på lige fod med det eksisterende danske publikum. Og på den anden side er new audience development en kompleks, strategisk indsats, der rækker langt ud over de produkter , som kulturinstitutionen udbyder, og som i sidste ende vil komme til at præge og udvikle alle facetter af organisationens struktur, opbygning og virke.

Mens produkt- eller produktionsudvikling er det naturlige omdrejningspunkt for en kulturinstitution, der ønsker at inddrage nye publikumsgrupper, er produktet ikke i sig selv en sikkerhed for, at målgruppen kommer til institutionen, ej heller, at institutionen kan fastholde dem. Tværtimod viser alle erfaringer både fra England og herhjemme, at inddragelsen af nye publikumsgrupper vil være meget begrænset, medmindre institutionen som helhed (hele organisationen/alle ansatte) har kendskab til målgruppen, er forberedt på gruppens inddragelse i institutionen og iværksætter initiativer for at nå ud til og vedligeholde forholdet til den ønskede målgruppe. Dette gælder ikke alene særlige tiltag med markedsføring og PR i forbindelse med produktet, men alt fra strategi- og handleplan, restauration, billetsalg og service til institutionens partnerskaber, netværk og ansatte.

Rapportens opbygning og hvordan den kan bruges

Brændstofs mål med denne rapport er ikke alene at fremlægge en opsamling og evaluering af projektforløbet hos de tre institutioner, men at udgive en overskuelig og anvendelig håndbog for institutioner, som ønsker at komme i gang med publikumudviklingsinitiativer overfor befolkningsgrupper med anden religiøs, etnisk og kulturel baggrund.

Projektrapporten er opbygget i fire dele: i) en gennemgang af forløbet på de tre institutioner; ii) konsulentens generelle, organisatoriske og afsluttende anbefalinger og evaluering; iii) bilagsmaterialet; og iv) konsulentens fulde rapport og evaluering på engelsk.

Case studies

I rapportens første del, en gennemgang af projektforløbet på de tre deltagende institutioner, fremlægges det materialle som blev afleveret af institutionerne under projektforløbet. Materialet er blevet udarbejdet af institutionerne selv, oftest i en tæt samarbejde med den ansatte new audience developmentmedarbejder, på baggrund af Brændstofs indledende dialog med institutionen. For Betty Nansen Teatret og Taastrup Teaters vedkommende fremlægges institutionernes indledende mål og handlingsplan for projektfoløbet, institutionernes egne evaluering og rapport ved projektafslutning og institutionens visioner og strategier for fremtiden på området. Kulturcentret Baltoppen har samlet alle tre dele i et dokument. For alle tre institutioners vedkommende afsluttes der med konsulenten Hardish Virks specifikke evaluering og anbefalinger for den enkelte institutioner.

Anbefalinger til kulturlivet

I rapportens anden del, konsulent Hardish Virks generelle anbefalinger, organisatoriske anbefalinger og afsluttende evaluering, samles en del overordnede anbefalinger for alle institutioner i kulturlivet, som ønsker at iværksætter initiativer på området. Disse generelle anbefalinger kan læses som en huskeseddel for at forberede institutioner på en række udfordringer, de vil møde undervejs. Konsulentens organisatoriske anbefalinger rettes primært mod Brændstof og projektets samarbejdspartnere, men indeholder samtidig en del anbefalinger til den videre opbygning af projektet samt fremtidige indsatsområder, som mange institutioner kan finde relevante. Endelig indeholder rapporten konsulentens overordnede evaluering i forhold til Brændstofs selvdefinerede mål og succeskriterier for pilotprojektet.

Redskaber

Rapportens tredie del, bilagsmaterialet, indeholder en række meget konkrete værktøjer og redskaber, som nemt kan oversættes og anvendes af alle typer institutioner i kulturlivet. Udover de redskaber, som er blevet udviklet under projektforløbet, fx. Brændstofs samarbejdsaftale med institutionerne, funktionsbeskrivelse for de ansatte new audience developmentmedarbejdere og institutionens egne kontrakter med ambassadører, indeholder bilagmaterialet også eksempler på kulturel bevidsthedstræning, et undersøgelsesskema, som kan justeres og anvendes overfor publikumsgrupper med anden etnisk eller kulturel baggrund og en liste over erfarne institutioner i England (som en del af projektets rapport over forskningturen til England). Institutioner, der ønsker at arbejde med nye publikumsgrupper opfordres til at gøre brug af disse redskaber og om nødvendigt justere dem til institutionens egne behov.

Konsulentrapporten

Endelig trykkes konsulenten Hardish Virks fulde rapport over projektet på engelsk, dels med det formål at institutioner har mulighed for at sætte sig ind i konsulentens arbejdsmetode og fokusområder, dels for at sikre at projektets internationale samarbejdspartnere har indsigt i det publikumudviklingsarbejde, som foregå i Danmark.

Afslutning

Valget af citatet fra MacPherson rapporten ved indledning til dette kapitel har flere årsager. MacPhersonrapportens definition om institutionelt racismen har haft stor betydning for den udvikling, som er sket i kulturlivet i England de sidste fem år og er direkt årsagen til Art Council Englands nyeste initiativer overfor statsstøttede kulturinstitutioner, Race Equality Scheme. Race Equality Scheme forpligter alle offentligt støttede kulturinstitutioner til at udarbejde en ’racial equality action plan’ (handlingsplan). Hermed understreges den rolle, som kulturlivet spiller i samfundet, og særligt i et demokratisk samfund, og gør os opmærksomme på, at institutioner som ikke proaktivt arbejde for at iddrage og skabe adgang for marginaliserede befolkningsgrupper, er med til at ekskludere dem, ikke kun fra kulturlivet, men i forlængelse heraf, også fra samfundet.

Den kulturelt mangfoldige udvikling, som vi oplever i det danske samfund, udgør en stor udfordring ikke alene i forbindelse med udformningen af dansk kulturpolitik, men også for kulturinstitutioner, som generelt finder det vanskeligt at tilpasse sig og afspejle den samfundsmæssige udvikling, som vi oplever. Samtidig skal institutionerne være opmærksomme på, at de ’etniske minoriteter’ ikke er én samlet gruppe, men en række meget forskellige grupper med forskellige kulturelle ønsker, behov og traditioner. Og de oplever forskellige barrierer (sociale, psykologisk, økonomisk, praktiske, geografiske, fysiske eller kulturelle), når det gælder det danske kulturliv og deres egne muligheder for at deltage.

Med New Audience Development Initiativet har Brændstof i meget begrænset omfang været med til at gøre institutioner opmærksomme på den vigtige udfordring; har været med til at udvikle en række redskaber og værktøjer, som institutioner kan anvender i deres videre arbejde med new audience development og endelig; har været med til at kortlægge en del af de problemstillinger og udfordringer, som institutioner møder, når de er gået i gang. Mens Brændstof fortsat vil prioritere området, kan opgaven kun løftes i et bredt samarbejde på tværs af kulturlivet. Det er Brændstofs håb, at denne rapport kan være med til at inspirere flere institutioner til at deltage i arbejdet.