At begribe kompleksitet og foregribe udviklingen

Koordinering af mening

Vi kender det – omverdenens kompleksitet øges og det bliver vanskeligere at overskue og have tilstrækkelig information om, hvor verden bevæger sig hen. Hvor vi skal bevæge os hen i en bestemt organisatorisk kontekst for at være i sync med behov i tiden – til tiden?

Vores indre skemaer er udsat for dynamisk tryk udefra som både udfordrer vores individuelle og vores fælles forståelse af verdens beskaffenhed og hvordan vi koordineret og relevant griber fat om denne nye usikkerhed. Der kommer en utakt og ubalance ind i den organisatoriske selvforståelse: Hvad er vi her for – og hvor skal vi hen? Der opstår et udtalt behov for og efterspørgsel efter forståelsesrammer, der kan indramme kompleksiteten og give adgang til koordineret mening og meningsfulde fremadrettede beslutninger.

I det følgende vil jeg angive et eksempel på, hvordan vi har grebet denne problematik an med udgangspunkt i Glostrup Bibliotek.

En model bliver til

Firefelts-modellen ser i sit nøgne udtryk således ud:

Modellen har egentligt sit udspring i et økonomisk pres på biblioteket gennem perioden 2007-2014.

En vedvarende decimering af bibliotekets økonomi fik bibliotekschef og centerchef for området kultur og borgerkontakt til at sætte sig for at beskrive, hvordan små løbende nedjusteringer gradvist men sikkert ændrer biblioteksvirksomhedens muligheds- og handlerum.  For os var det afgørende spørgsmål dog: Kan man på sigt tale om den samme virksomhed? Og vigtigere endnu – hvad har det af langsigtede konsekvenser, hvis vi italesætter institutionen ud fra et formål, fra ideer og forestillinger, som hører hjemme i en anden økonomisk virkelighed?

Sagt på en anden måde – der er et klart behov for at ajourføre og opdatere bibliotekets kontrakt med sit lokalsamfund både i forhold til bibliotekets formål ifølge biblioteksloven og de ny økonomiske vilkår. Dernæst kan man tilføje nye sociale mønstre og brugermønstre eller måske mangel på nye brugere. Vi befinder os i en situation, hvor gabet mellem de forestillingsbilleder forskellige aktører og beslutningstagere har om den faktiske situation og den rent faktiske situation ikke stemmer overens. Det manifesterer sig rigtig tydeligt, når vi skal udpege udviklingsretningen som qua de knappe ressourcer stiller skærpede krav til selektionstvangen.

Det første vi gjorde, var at udarbejde en beskrivelse af tre mulige scenarier for biblioteket år 2020 med udgangspunkt i, at vi befandt os i 2014. Opgaven gik ud på at beskrive tre forestillingsbilleder af biblioteket med et nedsat budget, et øget budget og et fastfrosset budget.

Forskellige typer af medarbejdere fra biblioteket blev inviteret til, hver især at sætte ord på deres bud på de tre scenarier fra hver deres perspektiv. 6-7 forskellige bidrag fra det respektive antal medarbejdere blev kogt ind til et bidrag med tre forskellige scenarier afhængigt af økonomisk råderum – plusøkonomi = ’Den kulturelle legeplads’ – status quo = ’Det fungerende forstadsbibliotek’ – minusøkonomi = ’ et musealt udkantsbibliotek’. Se nedenfor:

Efter en drøftelse mellem bibliotekschef og centerchef foretog vi en yderligere indkogning af fire hovedområder, som gik igen i hvert af de tre scenarier, således: 1) Materialeressourcer – 2) IT/ Kurser – 3) Vejledning/ Skoler – 4) Arrangementer. Uanset scenarie ville de fire hovedområder være gennemgående indikatorer for kerneopgaven.

På et møde med centerchef for kultur og borgerkontakt samt et medlem af Direktionen, hvor kulturområdet er en del af porteføljen, fremlagde bibliotekschefen oplægget med de tre scenarier. Ræsonnementet var klart: at man vil trykteste oplægget inden det blev præsenteret for kulturudvalget. Det stod hurtigt klart, at den valgte tilgang havde den åbenlyse hæmsko, at der var tale om pakkeløsninger med den indbyggede mekanisme, nemlig at vælge det mest attraktive scenarie. Alternativet kunne stort set kun være discountløsninger. Det er reelt det samme som at sige: ’send flere penge eller vi dør’. Den form for moralsk pres er politikerne vant til og er derfor ikke en overbevisende måde at argumentere på.

I stedet valgte direktøren for området at stille spørgsmål inden for hvert af de fire felter som omtalt ovenfor. For eksempel inden for materialeressourcer: Hvordan går det med bogen? Hvad nu hvis… osv. Det vendte så at sige tankegangen om og blev startskuddet på det, vi kalder for firefelts-modellen, der i grundtræk ser således ud:

Det efterfølgende oplæg til kulturudvalget ultimo 2014 blev således styret af spørgsmål:

1) Materialeressourcer – Har bogen en fremtid? 2) IT/ Kurser – Hvad skal vi med personale, når folk er selvhjulpne? 3) Vejledning/ skoler – Hvad skal vi med bibliotekarer, når vi har Google? 4) Hvad skal vi med fællesskabet, når vi alle er individualister?

Her er der tale om en mere spørgende og udforskende og åbent inviterende horisont, som ikke stiller modparten konfronterende op ad en mur og heller ikke låser ens eget perspektiv fast i bestemte og afgrænsede mulighedsrum.

I stedet kan man foretage en løbende afdækning af, hvad der rent faktisk foregår inden for hvert af de fire hovedområder. Dette gav anledning til at komme med et ræsonnement og et svar inden for hvert af områderne:

1) Har bogen en fremtid? – Fra et brugersynspunkt erstatter digitale medier endnu ikke papir.

2) Hvad skal vi med personale, når folk er selvhjulpne? – Digitalisering er et opbrud og skaber hele tiden nye infrastrukturer for kommunikationsvejene. Uigennemsigtigheden er stigende og peger ikke på, at alle bliver selvhjulpne i overskuelig tid.

3) Hvad skal vi med bibliotekarer, når vi har Google? – Der er et stærkt og skrigende behov for at kunne navigere i videns- og informationshavene. Vi har stærke digitale kort og navigatører som trænger til mere systematisk udfoldelse.

4) Hvad skal vi med fællesskabet, når vi alle er individualister? – Folk søger selskabelighed og der skabes forskelligartede fællesskaber med udgangspunkt i kulturel aktivitet. Vi oplever det lokale som det væsentligste i folks hverdagsliv. Et aktivt liv skaber tilknytning og identitet.

Der er en række mellemregninger mellem spørgsmål og konklusion, som ikke udfoldes her. Blot for at nævne, at der selvfølgelig er en større og mere kompleks begrundelsessammenhæng. Dog grundlæggende udformet som små separate fortællinger inden for hvert af de fire hovedområder.

På et personalemøde januar 2015 blev hele bibliotekspersonalet præsenteret for samme oplæg som kulturudvalget og den mest sigende bemærkning var – ’Det er jo bare det vi gør’! Det betragter jeg som en vigtig pointe ved firefelts-modellen. Der er tale om én model uanset på hvilket trin i styringskæden vi befinder os på og hvem der taler. Det er samme bagvedliggende grundmodel der trækkes på, når vi taler om biblioteket opad, nedad, udad og indad. Modellen beskriver virkelighedens hændelser i komprimeret form. Omvendt kan man stille spørgsmål om samfundsnytten af de fire hovedområder og de enkelte aktiviteter herunder i forhold til nye samfundsmæssige agendaer.

Modeludvikling

Der breder sig en ny dagsorden i det kommunale landskab som har været gældende for Glostrup kommune de seneste fem år, nemlig at tale om kerneopgaver i stedet for at tale om kerneydelser med et dertil hørende rettighedskatalog.

I Glostrup kommune er der to kerneopgaver, der gælder for den samlede kommunale organisation – Mestring & Udfoldelse. Folk skal i højere grad kunne mestre deres eget liv og være langt mere selvhjulpne på flere områder. Den kommunale velfærd og den professionelle organisation skal mere være tilbud om udfoldelse og selvudfoldelse end de klassiske omsorgsopgaver eller social sikring. Dette er grundelementer i en ny retning.

Det betyder, at biblioteket som lokal institution i kommunen ikke bare læner sig op ad biblioteksloven som sit faste arbejdsgrundlag, men indskriver sig tættere ind i en lokalpolitisk dagsorden.

Hvordan oversætter og fletter man det nationale lovgrundlag ind i en lokal virkelighed med stadigt skiftende dagsordener?

På Glostrup bibliotek oversætter vi mestring med medborgerskab. Biblioteket skal klassisk bidrage til folks selvstændige meningsdannelse. Det er en forudsætning for, at man føler sig som selvstændigt individ, parthaver og medborger i de danske samfund – hvilket fører tilbage til mestringsstrategier og begrebet om mestring. At mestre sig selv og sit liv, at stå på egne ben, og – om man vil – at befordre medborgerskab.

På samme måde fødes vi ikke som mennesker, men formes til det gennem opdragelse, kultur og socialitet – altså dannelse. Dannelse i biblioteksregi er noget der udfoldes gennem kulturel aktivitet og fællesskaber. Her er der – som med medborgerskab – tale om en kernefunktion i bibliotekets historiske DNA. Det kobler sig til lokale udfoldelsesstrategier og til kerneopgavens udfoldelse, der udgør det andet ben i Glostrup kommunes to kerneopgaver – mestring og udfoldelse som altså oversat til en bibliotekskontekst modsvares af begreberne medborgerskab og dannelse:

 

 

Firefelts-modellen er således i stand til i ét greb at indramme kerneopgaverne som overligger på den ene side og de faktiske kerneydelser på den anden side. Når vi zoomer ud fra hverdagen, betragter vi kerneopgavens formål og arbejder strategisk, overordnet, abstrakt: det organisatoriske VIL (se note 2). Zoomer vi ned på hverdagens aktiviteter, betragter vi kerneydelsernes værdi og betydning for borgerne og arbejder operationelt, ansigt-til-ansigt, konkret: det organisatoriske SKAL.

Et prioriteringsredskab

Firefeltsmodellen er et deskriptivt redskab, der indrammer hverdagens aktiviteter, men når det møder kerneopgavernes hvorfor, så bliver modellen et redskab til prioritering. Dvs. at pege på nye valgveje og kerneydelser.

Har det ikke længere værdi og betydning, bør det ikke længere opretholdes og bør eventuelt udgå til fordel for noget andet. Da der ikke er tale om et rettigheds- og ydelseskatalog, kan beslutningerne ændres på institutionelt niveau. I dette tilfælde hos bibliotekets ledelse. Der er et større spillerum for den stedlige ledelse og klare tempofordele, når nye vilkår skaber behov for hurtig forandring.

Nu er situationen på Glostrup Bibliotek som på mange andre steder, at udvikling skal ske under stadig knappere ressourcer. Det er derfor fristende at tale om afvikling, når pengestrømmen bliver mindre – måske mere i det professionelle miljø og mindre i det politiske miljø. På den måde er firefelts-modellen ikke et ’Sesam sesam luk dig op’. At kommunikere tilfører ikke flere midler. Politik er en stadig konflikt om ressourcer og i det kommunale landkort har folkebibliotekerne ikke den volumen, som de har haft tidligere.

Det er nærliggende, at koble mindre økonomisk råderum sammen med mindre samfundsmæssig relevans og legitimitet. Problemet er bare, at det ikke er en attitude blandt de professionelle som frembringer kreativitet og fornyelse, men en opgivenhed over for vilkår som er der og ikke synes at forsvinde i overskuelig tid. Hvis man omvendt anerkender knaphed som et fast vilkår, men ikke en betingelse for at udvikle kreativitet og dygtighed, så stiller sagen sig anderledes. Så kan man bruge firefelts-modellen på følgende måde.

Sådan set vil det være relevant at spørge: Hvilke samfundsmæssige problemstillinger skal biblioteket være svaret på inden for sin kontekst? Eksemplet illustreres gennem følgende figur:

Hvordan kan vi løse det i en lokal kontekst? I hvilket omfang og med primært fokus på hvilke borgere?

Hvordan designer vi nye kerneydelser, som bedst tilgodeser dette og hvilke må vi nedlægge? Enten fordi de er udtjente eller at vi ikke kan strække ressourcerne og smøre dem tyndt ud over det hele. Så derfor vælger vi specifikke valgveje. Vi indskrænker paletten af ydelserne og forstærker indsatsen dér, hvor man finder det vigtigst ud fra den lokale indgang til biblioteksvirksomheden.

Det kan kommunikeres hele spektret rundt – opad, nedad, udad, indad.

Perspektivet er: noget kan man altid gøre for de ressourcer man har. Det man gør, kan altid gøres med fantasi og kreativitet. Proces og produkt kan altid gennemføres med den ypperste dygtighed. I den bedste af alle verdener ville alting se meget bedre ud. Dette må ikke spærre for, at man må forholde sig til det foreliggende grundlag og derfra bedst muligt strække sine ressourcer til det yderste. Bedst kendt som ’det-forhåndenværende-søms-princip’.

Ledelsen må have modet til at omfordele og flytte ressourcer derhen, hvor det bedst passer til nutidens behov og fremtidens horisonter. Dette er ikke konfliktfrit, fordi de rører ved de interne kompetencer: det organisatoriske KAN.

Det kan betyde, at vi omlærer eller ligefrem skiller os af med gamle kompetencer, fordi vi fremover har brug for nye kompetencer. Eksempelvis skal bibliotekerne fremover være mere offensive på nye områder, hvis vi skal være andet og mere end simple materialeforvaltere, der passer ’samlinger’.

Så hvad skal vi så gøre for at bevæge biblioteket i nye retninger?

Det kunne være at fokusere på IT-kurser og arrangementer, fordi det imødekommer nye behov og tilfredsstiller en stigende efterspørgsel.

Er der så overhoved et bibliotek, hvis det ikke er en materialesamling som biblioteksloven foreskriver – vil visse fagfolk, visse borgere og visse politikere sandsynligvis sige?

Et modspørgsmål kunne være:  er det materialeformatet, der bestemmer, hvad et bibliotek er? Taler vi om en materialesamling som et praktisk middel for et højere formål, nemlig at mestre livet og at styrke medborgerskabet på den ene side samt at skabe muligheder til et rigt og dannet liv på den anden side?

Hvis biblioteket først og fremmest anses for at være en materialesamling og en udlånscentral, som vi samler kræfterne om, så har jeg mere end svært ved at se, at biblioteket kommer til at spille en afgørende rolle i den samfundsmæssige udvikling, som den foregår nu.

Der er så meget opbrud i samfundet, som den klassiske model ikke længere understøtter. Biblioteket, som vi kender det, har været båret af en samfundsmæssig bevægelse og kraft som ikke længere findes i denne form i samfundet. Det er en selvstændig analyse og diskussion som ikke skal foldes yderligere ud her, blot for at sige at biblioteket er udfordret af omverdens kompleksitet og selektionstvang. Det er evident, at firefelts-modellen ikke er løsningen, men til gengæld giver en fælles forståelsesramme, at kommunikere sammenhængende inden for.

En kommunikativ model til at begribe omverdenen og foregribe valgveje

Firefelts-modellen kan bedst karakteriseres som en kommunikativ model. Den kan bruges som en ramme for kommunikation internt i organisationen, på tværs af faggrupper, med enkelte medarbejdere og ledelsen, når der skal analyseres, afstemmes og vurderes. Den kan bruges opadtil i den politisk-administrative kæde, når der skal forklares, udvælges og prioriteres.

Der er tale om en samlet fortælling, der vedvarende kan korrigeres og synkroniseres, så alle kan få indsigt i biblioteksvirksomheden uanset hvor man befinder sig i det samlede system. Den kan foldes ind og den kan foldes ud afhængigt af fokus. Det afgørende er, at der er tale om samme model – uanset om man ser på virksomheden inde-fra-og-ud eller ude-fra-og-ind.

Afslutningsvis vil jeg komme med en betragtning over modellens tilblivelsesproces.

Det er en praktisk model, som er blevet udviklet i en lokal kontekst af forskellige aktører på forskellige udførende og besluttende niveauer. Tilblivelsesprocessen er båret af forskellige udkigsposter. Start og slut er ikke det samme, men alt har bidraget til at give modellen praktisk robusthed som kommunikationsværktøj. Mødet mellem forskellige perspektiver har formet modellen. Den er ikke tænkt frem, men i høj grad arbejdet frem til sin nuværende form. Det betragter jeg klart som firefelts-modellens styrke.

Hvis man vil etablere effektive modeller, der kan tåle at blive tryktestet af forskellige interessenter, af omverdens pres og konstant omskiftelighed samt ikke mindst selektionstvang – ja, så ser og tænker flere øjne og flere hoveder med forskellige perspektiver langt bedre end få. Det burde være en nødvendig indsigt for enhver modelbygger.

Organisationen henter mere information og flere perspektiver ind i analyse og fortolkning af omverdenen for at gøre det begribeligt i en specifik organisatorisk ramme. Omvendt skal der træffes beslutninger for at organisationen kan flytte sig. Her er selektionstvang til stede. Det er ikke muligt at vælge alle veje i en ressourceknap situation. Der er tale om et klart behov for at træffe tydelige valg.

Det er her man foregriber fremtiden. Firefelts-modellen kan fra det samme punkt samle og tydeliggøre interessenternes behov. Den er ikke en garant for flere ressourcer eller det rigtige valg. Der vil altid være nogle andre valgmuligheder. Modellen er et fast holdepunkt, hvorfra relevante aktører kan kommunikere i det samme sprog indenfor alle beslutningsniveauer.

Noter

Note 1: Figur 4 låner ord og begreber direkte fra et oplæg af Rolf Hapel, forvaltningschef for Borgerservice og Biblioteker i Aarhus. Hvor han benytter begreberne Medborgerskab & Dannelse og tilknyttede indholdselementer som vist i figur 4 & 5. Det er samme vilkår vi deler, og samme formål, nemlig medborgerskab og dannelse som ligger i fin tråd med det idehistoriske grundlag for biblioteker. Det er så sat ind i firefelts-modellens ramme og knytter sig fint til de kommunale kerneopgaver i Glostrup kommune : mestring og udfoldelse. En simpel Google søgning på ’Rolf Hapel medborgerskab dannelse’ peger over mod nævnte slides for sammenligning.

Note 2: De organisatoriske begreber VIL KAN SKAL er for Glostrups biblioteks vedkommende udfoldet i en artikel i BibForum nr. 1(2014) s. 12, med titlen ’Vi vil-skal længere frem’ af Frank Nørregaard. De knytter sig til begreberne kerneopgave, kompetencer og kerneydelse er gode i forbindelse med det indre organisatoriske maskinrum, der handler om ressourceallokering. Her er også tale om et begrebsmæssigt lån fra bogen ’VIL-KAN-SKAL – ledelses- og læringsfilosofi under forandring’ af Thorkild Olsen og Frederikke Larsen .- Dansk Psykologisk Forlag, 2012. – 216 s.

Her kan en simpel Google søgning også let betale sig, hvis man ikke har BibForum inden for rækkevidde. Benyt søgestrengen – ’Frank Nørregaard længere frem’.

Fra et ledelsesperspektiv er den dobbelte brug af firefelts-modellen og VIL KAN SKAL modellen en meget brugbar kombination af praktiske værktøjer.