En ny forretningsmodel for offentlig ledelse med afsæt i folkebiblioteket – knaphed og idegrundlag

Jeg vil i den følgende artikel udfolde den tanke, at offentlige biblioteker i dag har den samme dannelsesopgave som før, men at metoder og forretningsforståelse må ændre radikal karakter. Der er nye vilkår i tiden, der kalder på andre måder at sikre og fremtidssikre offentlige organisationers forretning på. Kulturelt entreprenørskab er en nødvendig forudsætning for moderne biblioteksudvikling; dette indebærer også behovet for mere omverdensanalyse herunder brug af antropologiske metodikker.  Uden en teoretisk forankret og metodisk sikret kulturforståelse er – således min påstand – forretningen hverken relevant i sin samtid eller nødvendig for sin fremtid.

Artiklen består af tre dele. I første del gøres rede for modellens idegrundlag, i anden del præsenteres og analyseres dynamikken ved den nye forretningsmodel. Del tre kommer til at handle om kulturpolitiske implikationer for at føre modellen ud i livet.

Knaphedsfælden og spørgsmålet om relevans

Lad mig starte med min omverdensanalyse. Analysen vil ikke være videre overraskende, fordi realiteten er kendt og derfor også meget genkendelig. Påstanden er, at knaphedsregimet har hærget i biblioteksvæsenet i mere end ti år og har tvunget bibliotekerne til at stille sig selv og politikerne spørgsmålet om institutionens relevans – som kulturaktør og som mulighedsrum for læring og dannelse. Det enkle spørgsmål kunne formuleres på følgende måde: hvilke ydelser skal institutionen tilbyde for at undgå knapshedsfælden?

Man behøver bare at tegne to kurver for folkebibliotekernes udvikling i de seneste 10 år: en udlånskurve og en budgetkurve. Begge vil vise en tydelig tendens for det samlede biblioteksvæsen og de fleste delsystemer. Tendensen er klart nedadgående i begge kurver. Der findes som altid undtagelser fra reglen, men hovedtendensen er klar og tydelig.

Begge understreger en mindre betydning, når det kommer til udlån af materialer fra brugerne og en mindre bevågenhed, når det kommer til de årlige budgetrunder i de enkelte kommunalbestyrelser. Når udlånstallet i årevis, nærmest en menneskealder, har været brugt som det vigtigste parameter for bibliotekernes succes, så må det omvendte også gøre sig gældende, at den samfundsmæssige relevans fra publikum til politikere er klart faldende.

En mindsket materialebestand har konkret betydning for den volumen, som bibliotekerne har at gøre godt med, når forretningen skal udvikles. Når en sådan begrænset volumen foregår i en nulfejlskultur, der repræsenterer en statisk orden, så får man enten mindre af det samme eller meget mindre af alt det nye, man lægger oven på det gamle. Lange reserveringskøer på så at sige alle populære titler, hvad enten de er analoge eller digitale. Pointen er, at en systembevarelse fører til defensive udviklingsstrategier, hvis effekter forstærkes under forandrede vilkår.

Man kan indtage den position – og den har jeg mødt mange steder i sektoren – at folkebiblioteket er en selvfølge, men det vil jeg anse for at være en farlig strategi i forandringstider. Jeg behøver blot at henvise til Det Kgl. Danske Post- og Telegrafvæsen med etat og hele pibemøget. Hvor er det nu?

Hvis man vil gøre sig relevant nok, skal der sadles om og adresseres nogle af samfundets vigtige problemstillinger i konkrete behovsorienterede formater og appellerende udtryk. Her vil jeg komme med et heller ikke særlig nyt forslag: øg fokus på dannelse og udvikl en model med dannelse som institutionens kerneydelse. Man kan stille spørgsmålet, hvorfor dannelse som term og begreb burde have mere opmærksomhed. Artiklens påstand er, at det er fraværet af samme i tiden, der gør at tiden kalder på dannelse. Men det skal samtidig også understreges, at begrebet bør have mere kontur og skarphed. Mit forslag går ud på, at sammenkæde dannelse med innovation. Dannelse er i min optik en vigtig forudsætning for innovation. I forlængelse af disse overvejelser vil jeg godtgøre, hvorfor kulturelt entreprenørskab er en nødvendig forudsætning for moderne biblioteksudvikling.

Dannelse og innovation

”Først når skumringen bryder frem, flyver Minervas ugle ud”.  Minervas ugle er kendt som visdommens symbol; citatet stammer fra Hegels retsfilosofi og belyser tankens og ordets dilemma: tanken og ordet står i et usamtidigt forhold til den reale udvikling. Først når en tid rinder ud, erkender vi dens væsen og får – måske – øje på, hvad vi har mistet. Ordet bliver til et efterord og tanken til en eftertanke.

Det er påfaldende, at dannelse optræder i så mange politiske og kulturelle sammenhænge i de senere år. Vi har talt om faglighed, læremål, uddannelse og om at komme hurtigt igennem uddannelsessystemet og ud på arbejdsmarkedet – og meget mere i den skure. Vi har været igennem Brian Mikkelsens dannelseskanon og Bertel Haarders demokratikanon – begge påfaldende danske og nærmest klinisk renset for udenlandske påvirkninger.

Man kan spørge sig, om dannelse er et restaurativt forsøg på at genetablere en tabt orden, hvilket må anses for at være et lidet succesfuldt projekt. Eller man kan tage udfordringen op og se dannelse som det mulighedsrum, hvor vi borgere i nutiden og med blik for fremtiden skaber en bæredygtig udvikling for den enkelte og for fællesskabet.

”Dannelse kan ikke nøjes med at være et rosenrødt katalog over alt det ufarlige og ’pæne’. At lære noget er at danne sig. Som projekt drejer dannelse og læring sig ikke mindst om at udvikle evnen til decentrering; det vil sige evnen til at kunne gribe og se verden – og både dén og dét andet – fra et andet perspektiv end det rent personlige. Dannelse er mere end at læse de rigtige tekster på hårde stole og under opsyn af lærere, der tror, at de allerede ved eller har tænkt alt. Dannelse er ikke en læseteknik; den bliver indgribende, hvis og når vi enkeltvis og som fællesskab begynder at kultivere vores åbenhed, at forme vort liv og giver vores tanker retning. Hvis der overhovedet skulle være brug for at formulere en kanon, kan den ikke nøjes med at være national; snarere må den være international” (Nepper Larsen, s. 41).

Men hvorfor i det hele taget sammenkoble dannelse, kultur og entreprenørskab? Entreprenørskab – er det ikke lige det modsatte af dannelse? Selv når vi tager en af de mest åbne og humanistiske fortalere for, at kulturen har brug for entreprenørielle dyder, så lyder det på trods af de fine ord stadig som om, kultur og dannelse har svært ved at komme op i omdrejninger, når muligheder skal blive til forretning i oplevelsesøkonomien.

Arjo Klamer, kendt kulturøkonom fra Holland, skriver:

“…. en god kulturel entreprenør a) mobiliserer gåpåmod, når han/hun får øje på muligheder; b) er kreativ, hvad angår både det kunstneriske indhold og når det gælder at organisere forbindelser og arrangere finanserne; c) viser lidenskab og engagement i forhold til det kunstneriske indhold; alt det andet, inklusive økonomien, er sekundært.”  (Klamer 2011; s. 155)

Klamers definition af den gode kulturelle entreprenør fremkalder hos mig stadig et lidt irriterende billede: kultur og dannelse er noget gangbesværet og har brug for en rollator i form af en entreprenør; entreprenøren understøtter kunstnerens gode intentioner, således at de kreative produkter finder indpas i en for dem fremmed arena.

Følger man denne udlægning af, hvad en kulturel entreprenør er og skal, så står biblioteker og andre kulturinstitutioner tilbage med et dilemma. På den ene side skal de forholde sig til at kultur og dannelse bliver brugt i en tilbageskuende diskurs. Målet er politisk og består i at fæstne nationale identiteter, at styrke den kulturelle erindring og i at belære os om, hvad god kultur er. Dannelsesopgaven kobles sammen med opfattelsen, at der findes den rette kultur. På den anden side fremstilles kultur som verdensfjern praksis, der hviler på kunstnerisk udfoldelse og skaberkraften. Skaberkraften mangler dog økonomisk snilde og robusthed for at kunne overleve i en barsk markedsøkonomisk verden. Dannelsesopgaven ses her som en slags arbejdsdeling: kunstneren bruger skaberkraft til at udfordre virkeligheden og entreprenøren bruger sin virkelyst til at indpasse kulturen i virkeligheden.

Kulturelt entreprenørskab

Dilemmaer er kun nyttige, hvis de kan forløses. Et forsøg på en sådan forløsning er Lars Geer Hammershøj. Han har i ”Kreativitet og dannelse” arbejdet med de koblinger, der er på spil i såvel dannelsesprocessen som i den kreative proces, nemlig overskridelseskraft og afgørelseskraft. Han pointerer, at man så at sige ikke kan lære kreativitet, men at man må dannes til at være kreativ. Kreativitet er det at skabe nye ideer; og processen har sin rod i at man har et reservoir at trække på. Næste led i ligningen er innovation, dvs. evnen til at føre ideerne ud i konkrete koncepter som finder bred anvendelse. Innovation hviler således på et fundament, hvor dannelse og kreativitet går forud, men hvor dannelsesprocessen, som individets søgebevægelser, er selve forudsætningen for kreativitet henholdsvis innovation. Denne evne til overskridelseskraft og afgørelseskraft er en nødvendig forudsætning for at etablere en ny forretningsorden og dermed en ny overlevelsesstrategi. Overlevelse som strategi betyder at komme eller at forblive i kontakt med den reale udvikling.

Spørgsmålet er om ’god forvaltningsskik’ kan harmonere med den nye forretningsmodel, som artiklen præsenterer og præciserer senere. Vi skal og kan nok huske, at det moderne bibliotek blev født i bureaukratiets tegn. Ifølge Weber forlader organisationer med bureaukratiet ’vilkårligheden’; karismatiske ledere træffer beslutninger, der baserer sig på forudsigeligheden og ikke på fornemmelse og overbevisningskraft; afgørelser er begrundet i den saglige og faglige behandling af individet; personlige præferencer tæller ikke med. Problemet er bare, at bagsiden af bureaukratiet har vokset sig stort:

”I takt med udbredelsen af den styringsfikserede ledelsesform i den offentlige sektor er ansvarsbegrebet, som er noget af det mest grundlæggende i ledelsesrollen blevet et flygtigt begreb…” (Kaspersen & Nørgaard; s. 241)

Ifølge Kaspersen/Nørgaard er ansvaret blevet lagt over i styringssystemerne; og systemer fungerer, når de effektivt forvaltes af lederen. Styring er dog ikke ledelse, men ledelse uden ansigt, der er rodfæstet i en nulfejlskultur. Logisk set er det kun den der fejler, der bærer et ansvar. Nulfejlskulturen hviler derimod på en binær kode: rigtigt og forkert. At gøre det på den rigtige måde, er ikke nødvendigvis at gøre de rigtige ting. Det siger sig selv, at her er der ingen, der har lyst til at bære ansvaret.

I en ny forretningsmodel for kulturorganisationer bør systemets sociale sider forstærkes. Nøgleord er relationer, koblingskompetencer, netværk, refleksion og kreativitet, der alle hviler på kommunikation som grundlæggende proces. Stærke naturer kan sikkert også dominere i et sådant system. Min pointe er: at ansvaret ved relations- og kommunikationsbaseret ledelse aldrig er ansigtsløst. Ansvaret skal bæres af nogen, hvis noget skal bæres frem og noget skal løftes i arbejds- og læreprocesserne. Hvad vi har lært bliver vigtigere end hvad har vi gjort rigtigt. Der kan være positive og negative elementer i læring, men negativ information er både nyttig og lærerig.

Hvis kommunikation bliver usynlig i dette system, taber systemet hurtig energi og ambition og bliver til en fin konstruktion uden fremdrift. Der findes ikke fejlfrie, færdige opskrifter, der kan fungere uden den enkeltes indsats. Og slet ikke i den nye forretningsmodel. Modellen fører qua sine elementer og metoder til kommunikation, ansvar, socialitet og andre mere tidsvarende greb for offentlig ledelse – også i en bibliotekskontekst.

Omvendt indeholder alle de nye elementer en række nøgler der tilsammen sætter en fremdrift, der rækker ind i et ’endnu-ikke’. Vi kan tale om tærskelbegreber, der alle – men specielt tilsammen – peger på en ny begyndelse. Termer som medborgerskab, dannelse og innovation er som sådan ikke nye, men den ramme de sættes ind i i forhold til den nye forretningsmodel og ledelsespraksis fordrer en mere dynamisk tilgang til publikumsudvikling og udvikling af ’forretningen’ uden i øvrigt at give afkald på bibliotekslovens formålsparagraf. Formålsparagraffen er som pejlemærke så generel og uspecifik, at den må udtrykkes og udfoldes i en nutidig og mere fyldig ramme omkring kerneopgavebegrebet lokalt, kommunalt, institutionelt. Det er her ’endnu-ikke’ for alvor kan tage over fra ’altid-allerede’. Det betyder at kulturelt entreprenørskab sætter scenen i stedet for den gennemtyggede forvaltningsmæssige, administrative praksis.

Forretningens formforvandling

Det er overordnet her modsætningen mellem den nye og den gamle forretningsmodel ligger. Det udfoldes i anden del. Som afslutning på denne del vil jeg kort skitse de udfordringer, der følger med i kølvandet på konsekvent brug af kulturelt entreprenørskab.

Man må gøre sig klart, at innovation som strategi i det offentlige, griber ind i den ’nulfejlskultur’ som i høj grad kendetegner megen offentlig forvaltning, dens institutioner herunder kultursektoren og folkebibliotekerne. Hvis vi griber tilbage til Geer Hammershøj, så citerer han klassikeren Joseph Schumpeter, der har sondret mellem ’Det handlende menneske’ og ’Den statiske person’. Vi kan hurtigt udsondre følgende forskelle mellem de to personer:

Overordnet repræsenterer den handlende person en dynamisk kultur, hvor læreprocesser som sådan er en del af den udvikling som fører til innovation. Den statiske person repræsenterer en statisk kultur, fordi accept og beskyttelsen af eksisterende forretningsgange fører til en nulfejlskultur. Dette system kender kun ’rigtigt og forkert’ og tillader som binært system ikke de udfordringer og risici, der er vigtige og en konsekvens af at overskride eksisterende rammer mod noget afgørende nyt. Rammen risikere også at blive ny og her står striden mellem de to positioner. Det dynamiske åbner og tager omverdenen ind i langt højere grad for at ændre forældede forretningsgange. Det statiske værner om sin ramme og afskærmer systemet mod omverdenspres. Systemet lukker sig om sig selv i sin egen forståelse af rigtig og forkert.

På den måde repræsenterer den nye forretningsorden ifølge denne optik en dynamisk kultur, hvor den gamle forretningsorden repræsenterer en statisk kultur, der grundlæggende falder tilbage på kendte mønstre. Det er min påstand, at den gamle orden mangler overskridelseskraft. Dens forvaltningsmetodik hviler grundlæggende på en nulfejlskultur. En sådan kultur kan aldrig blive innovativ.

Litteratur del I:

The Entrepreneur: Classic Texts by Joseph A. Schumpeter. – Stanford University Press, 2011.- 353 s.

Hammershøj, Lars Geer: Kreativitet – et spørgsmål om dannelse. – Hans Reitzels Forlag, 2012. – 236 s.

Kaspersen, Lars Bo & Jan Nørgaard: Ledelseskrise i konkurrencestaten. – Hans Reitzels Forlag, 2015.- 266 s.

Klamer, Arjo. “Cultural entrepreneurship.” The review of Austrian economics 24.2 (2011): 141-156.

Nepper Larsen, Steen: Dannelse – en samtidskritisk og idehistorisk revitalisering. – Fjordager, 2013. – 53 s.