Tilslutningsadfærd – organisationens samspil med dens omverden
Min organisationsforståelse bygger på begrebet autopoietiske systemer i Luhmannsk forstand – og dette har konsekvenser. Luhmann trækker grænsen mellem system og omverden ret skarpt op. Det betyder for eksempel, at systemer afgrænser sig om deres egen forståelse af, hvad faglighed er, hvad faget kan og hvordan det bedst udvikles. Systemer råder autonomt over og sætter egne præmisser for, hvad det har at tilbyde sin omverden, i vores tilfælde sit publikum. Systemet har svarene og det rummer en udelelig sandhed.
Autopoietiske systemer kigger først og fremmest indad og er styret af organisationens sprog og kommunikationsformer. Men svarene findes hverken i organisationen eller i dens omverdenen. Systemer skal lytte til deres omverden; de skal oversætte eksterne interesser, den ydre kommunikation og strukturelle dynamik til systemets indre logik, dets måde at se sig selv på og at skabe relationer på. Ved dette oversættelsesarbejde er en stærk og åben faglighed en eksistentiel nødvendighed. Det er fagligheden, der omformer omverdenens støj og uklare signaler til den kommunikation, som er organisationens særkende og det er på denne basis præmisserne for kerneopgaven formuleres.
Den enkle sandhed er: uden oversættelse ingen organisationsudvikling. Oversættelsen kræver et åbent sind, skærpet lydhørhed og vilje til at udvikle organisationens faglighed; oversættelsens resultatet bliver det, der kan lade sig gøre i samspil med omverden og som virker for helheden. At oversætte er en proces, hvor alt er til forhandling fra begyndelsen. Systemet stiller spørgsmål og har en åben præmis, der er delelig med antallet af interessenter. Det rummer derfor mange perspektiver til fælles udforskning. Lykkes oversættelsen, så vil systemet være i sync med omverdenen; lykkes oversættelsen derimod ikke, vil systemet lukke sig om en introvert faglighed og køre videre afkoblet fra og ubemærket af dens omverden. Luhmann er ret klart i mælet: et introvert system vil på et tidspunkt krakelere – på trods af dets ufortrødne indre aktivitet og enorme energiudfoldelse.
For at vinde publikummet er det nødvendigt at ændre tilslutningsadfærd fra lukkethed til åbenhed:
- organisationen sætter egner præmisser for, hvad den tilbyder omverdenen. Præmisserne formuleres som kerneopgave med fagligheden i fokus og kommunikeres som en række specifikke kerneydelser;
- organisationen iagttager sin omverden og oversætter dens strukturelle dynamik og politiske interesser til systemets kommunikation og faglighed. Organisationens videns-, ressource- og relationsprofil ses som brændstof til at realisere fremtidige muligheder.
To modi for tilslutningsadfærd:
Sondrer man mellem ’altid-allerede-forventning’ og ’endnu-ikke-projektion’, så stilles skarpt på dialektikken mellem det kendte og det, der gerne burde være der, men som endnu ikke findes, fordi det kendte skygger for fremkomsten af det nye. Analytisk kan der nemt skelnes mellem den gamle og den nye forretningsmodel. I praksis vil den gamle og den nye orden eksistere side om side. Den gamle praksis kan betegnes som ’altid-allerede’ forventning og den nye praksis som ’endnu-ikke’ projektion. Den første er vanedannende og den anden er urovækkende.
Hvis ansatte ønsker at forblive i den gamle forretningsmodel og ledelsen ønsker at bevæge sig imod den nye forretningsmodel, ja så har vi bogstavelig talt balladen, da der ofte er knyttet forskellige typer af mikro-magt til de enkelte delelementer i det samlede system. Mikro-magt rummer lønmæssige, standsmæssige og faglige privilegier. En bevægelse fra ’altid-allerede’ til ’endnu-ikke’ tilstand indebærer et muligt tab af magt og privilegier.
Den arbejdsro der hersker på en arbejdsplads, er på det danske arbejdsmarked båret frem af kompromisser og en høj grad af konsensus, men som Klaus Majgaard så rigtigt er inde på i ’Handlekraft i velfærdsledelse’:
”Hvis nu disse uanselige rutiner var bærere af historiske kompromisser, vil en ændring kunne bringe kompromiserne tilbage til overfladen- nogle gange til stor overraskelse for lederen, som troede, at der blot var tale om en praktisk justering.” (S.106)
Som Majgaard skriver sammesteds, så kan spændinger være ’latente’, men ’brud og begivenheder kan bringe dem til overfladen’. Håndtering af organisatorisk indlejrede spændinger er nogle af de grundvilkår, der forbindes med ledelse af offentlige institutioner; og det er det jeg gerne vil frem til med denne artikel. Man må gøre sig klart, at forandring kan møde voldsom modstand, fordi der specielt under store omskiftelser er tale om meget dramatiske konsekvenser både psykologisk set og for ansættelsesforholdet.
Svagheden ved den gamle forretningsmodel og den største hæmsko ved ’altid-allerede’ tænkningen og situationer er professionens formentlige autonomi og ret til at definere institutionens opgaver. Det stritter imod en flerfaglighed ligeværdighed med udprægede netværkskompetencer, hvor dialogen og udforskningen af publikum i højere grad definerer opgaven. Problemstillingen kan også formuleres med udgangspunkt i den ledelsesmæssige udfordring og i at finde det godt svar på spørgsmålet: Er det holdet der-sætter-opgaven? eller Er det opgaven der-sætter-holdet? Det følger af det foregående, at jeg vægter det sidste perspektiv. Det første perspektiv, ’altid-allerede’ har ud fra min praksiserfaring et enstrenget perspektiv, hvor det andet perspektiv, ’endnu-ikke’ har et flerstrenget perspektiv qua den mangfoldige tilstedeværelse af mangfoldige fagligheder.
I forandringstider har man ikke behov for at ’ligge-inde-med’ rigtigt og forkert, som kendetegner nulfejlskulturen. Der er et stærkt behov for en bred horisont med konstante søgebevægelser i et åbent mulighedsrum, der provokerer til flere samarbejder og partnerskaber på tværs og en langt større og bredere publikumsbase. Det er det der grundlægger forretningens nytte og dermed offentlige eksistensberettigelse eller legitimitet om man vil i området for politik modsat økonomi og marked. I sidste område er det den pengemæssige bundlinje, der skiller succes fra fiasko uanset hvor man i øvrigt gør det, eller hvor ædelt et produkt der produceres.
Anbefalingen til en ny forretningsmodel indeholder således en klar orientering mod omverdenen – som rummer mange perspektiver til fælles udforskning. Modsat et bevidsthedssystem, der søger at optimere sig i sin gamle form, er ’endnu-ikke’ kendetegnet ved at være et socialt system, idet det primært fungerer gennem kommunikation med sin omverden. ’Altid-allerede’ kan alting ud fra egen præmis, hvorimod ’endnu-ikke’ ingenting kan i sig selv, hvis det skal manifestere sig ud fra sin hensigt. Det bliver først til gennem kommunikation, netop fordi det er et socialt system, der virker gennem samarbejde eller association med sin omverden. Den gamle forretningsmodel bliver i den forstand ikke blot det samme, men det selvsamme; ’endnu-ikke’ i den nye forretningsmodel – er i en vis forstand det samme af noget tidligere, men aldrig det selvsamme.
Tilslutningsadfærd er en kompleks proces. Forudsætning for kompetent tilslutningsadfærd er et farvel til en professionalisme, der beror på standens værdier, traditioner og rutiner, og en velkomst til en professionalisme, der baserer sig på opgavens kompleksitet, omverdenens heterogene forventninger og tværfaglighedens etos. Lad mig slutte dette kapitel med endnu en henvisning og model til den nyere entreprenørskabsforskning.
I modellen ”Expanding cycle of resources” påpeger Sarasvathy (2008, s. 191), hvordan organisationens videns-, ressource- og relationsprofil successive udvikles. Det sker ved at konfrontere allerede eksisterende forventninger i organisationen med projektioner til den fremtidige udvikling, som man via kerneopgaven har bestemt sig for at forfølge.
Sarasvathy 2008; s. 101
Sarasvathy taler om gradvise forandringer; men hun gør det også tydeligt, at i forandringstider er organisationer hverken tjent med på forhånd kendte og statiske målsætninger eller at fagligheden hhv. midler er ’altid-allerede’ kendte; mål og midler er under fortløbende udvikling i samspil med organisationens selvforståelse, dens vidensprofil og sociale relationer.
En ny bibliotekspolitik baseret på en ny forretningsmodel
Hvad er den grundlæggende idé med folkebiblioteket? Det er oplagt at citere bibliotekslovens formålsparagraf om ’Oplysning, uddannelse og kulturel aktivitet’. De tre termer bliver hyppigt anvendt, nærmest som selvindlysende og altforklarende termer. I min forståelse åbenbarer sandheden sig ikke af sig selv gennem tre overordnede termer eller begreber. Det kræver en langt mere dybtgående udfoldelse af hver enkel term eller begreb om man vil. Forståelse afhænger af hvem du er, hvilken generation du repræsenterer eller hvordan du er socialiseret ind i et praksisfællesskab. Det sidste kan nemt falde forskelligt ud, selvom vi overordnet arbejder i den kommunale sektor inden for den sektor, der hedder folkebiblioteker. Det betyder følgerigtigt, at der er grobund for forskellig praksis inden for det samme felt. Omvendt kan praksis også være frosset fast i en fortidig forestilling om, hvad biblioteker er for en størrelse. For at gentage fra tidligere, så er det hele tiden relevant at spørge ind i en nutidig kontekst: hvilke problemer i samfundet er folkebiblioteket svaret på? Vel at mærke inden for sin afgrænsede institutionelle ramme i forhold til det at løse samfundsmæssige problemer.
Personligt synes jeg, at biblioteksloven af 2000 er utilstrækkelig; nuvel den er bred for fortolkning – og man kan tolke rimelig meget på en sådan rammelov. Omvendt kan den blive så generel, så den reelt ikke udsiger noget, specielt ikke i en ny tid, hvor der er brydninger af en så omfattende karakter, at det kalder på grundig nyfortolkning og tydeliggørelse af formålet, så det sprogligt, forståelsesmæssigt er i sync med sin tids vilkår. Det er for mig at se vigtigt, at man nedbryder loven i mindre konkreter uden egentlig detailstyring. Netop for at have en generaliseret og koordineret forståelse af opgaven på et nutidigt/samtidigt niveau og ikke et nutidigt niveau af forskellige fortider. Det sidste er næppe anvendeligt på fremtiden
Det er min påstand, at biblioteksloven af 2000 ikke har noget subjekt som genstand for sine bestræbelser på at udøve en gerning. Det kan synes, at være en vild påstand. Men jeg er af den mening, at den opgave folkebibliotekerne var sat i stand til at løse ovenpå 2. Verdenskrig, altså tiden efter 1945: at fremme det humanistiske menneske og det demokratiske samfund forekommer underligt fraværende med loven af 2000.
Jeg mener ikke at kunne finde formuleringer i loven af 2000, som understøtter det enkelte individs dannelse, kritiske sans og personlige dømmekraft – en bestemmelse, som ellers tydeligt fremgår af bekendtgørelsen af 1965 og lovforberedende arbejder fra 1971 og 1978.
Jeg vil hævde, at loven af 2000 ophæver denne forbindelse og finder sin begrundelse i en passiv forlængelse af medieindustrien (se note *)
Imidlertid, når loven nu har sin meget åbne og generelle ramme, så er det også muligt at gå og fortolke mere præcise retninger for nutidig biblioteksudvikling. Et centralt nyere arbejde som har sat sig tydelige spor på de sidste 10 års biblioteksudvikling er ’Folkebibliotekerne i videnssamfundet’ (2010). Specielt med sit fokus på ’åbne biblioteker’, ’partnerskaber’ og ’relationer’. De nævnte indsatsområder har været med til at flytte forståelsen af opgaven ind i en mere tidsvarende retning.
Det seneste skud på stammen er KL’s oplæg om ’Fremtidens biblioteker’ (2019). Her præsenterer Kommunernes Landsforening rettidigt deres bibliotekspolitiske synspunkter. Rettidigt fordi det er en lovbestemt opgave udstukket af staten med lav detaljeringsgrad i forhold til et nutidigt synspunkt. KL gør det de bør gøre som de reelle ejere af de respektive lokale folkebiblioteker, nemlig at analysere og udspecificere, hvad kerneopgaven består af anno 2020. Kerneopgaven består ifølge KL overodnet af fem indsatsområder:
- ”… et stærkt digitalt tilbud for at følge med tiden og fremtidssikre biblioteket.”
- ”… at folkebibliotekerne bruges som det lokale mødested og at det skal bruges til at få tiltrukket nye brugere med fokus på dannelse og oplysning.”
- … at folkebibliotekerne ikke kan eller skal konkurrere mod de kommercielle underholdningsprægede og populære medier og tjenester.”
- ”… at kommunerne skal udnytte de synergier og samarbejdsmuligheder i forhold til folkebiblioteker, der giver mest mening lokalt.”
- ”… at folkebibliotekerne skal spille en aktiv rolle i forhold til børns sprogudvikling og læsefærdigheder.”
Det er helt centrale ledetråde som netop angiver de nødvendige svar på nogle af samfundets vigtige problemstillinger. Beskrivelsen af den nye forretningsmodel indoptager og adresserer netop disse grundlæggende problemstillinger i sin metodik. Heroverfor står den gamle forretningsmodel ’altid-allerede’, der er samlingsorienteret, mediestyret og mest af alt en udlånscentral. Det følger af det foregående, at jeg ikke finder den gamle forretningsmodel anvendelig for en ny tid. Der er i min optik ikke tale om mindre korrektioner på vej ind i en ny tid båret af kontinuitet, men netop et afgørende brud med en gammel orden af ret indgribende karakter på alle niveauer af praksis. Der aktiveres konfliktpotentialet jo mere man ledelsesmæssigt påskynder den nye forretningsmodel.
Vi besynger ofte den danske konsensusmodel som svaret på gode løsninger der er holdbare. Min erfaring inden for branchen stiller mig stærkt tvivlende overfor om modellen virker i biblioteksbranchen. De forandringer den nye forretningsmodel kræver i forhold til den gamle, er af en sådan karakter, at der må nye kompetencer til – dvs. kompetencer som endnu-ikke findes inden for branchen. Det betyder skåret ud i granit: nogle ansatte er stærkt udfaldstruede. Hvor skal de gå hen? De vil til enhver tid forsvare deres privilegier, det er ikke så underligt, men ikke desto mindre er det her kampen kommer til at stå mellem ’altid-allerede’ og ’endnu-ikke’. Stor forandringer kan ikke foregå i ren fordragelighed, det ligger i at de har temmelig dramatiske virkninger for den enkelte. Specielt hvis status quo ikke er en mulighed.
Jeg vil lige gøre et ekstra ophold ved begrebet ’relationer’ og de ændrede vilkår som danner ramme for biblioteksudvikling og nye metodikker. Inspireret af den hollandske biblioteksleder for Utrecht bibliotekerne, Ton van Vlimmeren (se note **) , vil jeg her skitsere bevægelsen i tre tempi , som har flyttet os fra den gamle forretningsmodel og over i den nye forretningsmodel.
Ton van Vlimmeren taler om forandrede relationer på hinanden tre følgende måder:
Der er den klassiske relationsmodel
Her er tale om en tydelig hierarkisk relation, hvor autoriteten står på et fagligt podie som ekspert, som alt andet lige ikke er til forhandling.
Den interaktive relationsmodel
Her er tale om en demokratisering af relationen, hvor borgerens viden bringes i spil i forhold til autoritetens faglige ekspertise i en mere åben dialog
Den værdibaserede relationsmodel
I den værdibaserede model er autoritetsrelationen brudt sammen. Autoriteten skal nu selv opsøge borgeren for at finde anvendelse og nyttiggørelse af sin viden på en marked, hvor der er kamp om opmærksomheden. Det klassiske vi i den gamle forretningsmodel findes ikke længere; den interaktive relationsmodel er en hybrid, som ligger i overgangen mellem ’altid-allerede’ og endnu-ikke’; den værdibaserede model har endegyldigt lagt den gamle forretningsorden bag sig og baserer sig på, at institutionens værdi, mål og opgave opstår aktørerne og deres værdiorienteringer imellem. Der er tale om distribueret intentionalitet.
Det særlige ved den værdibaserede relationsmodel er, at institutionen udforsker den enkeltes værdier, bruger denne viden aktivt til at udvikle koncepter. I denne gradvise bevægelse orienterer systemet sig i højere grad mod omverdenen og dens behov; det gør sig så at sige til ’tjener’ af borgernes behov i forhold til sit samfundsmæssige opdrag. Her bliver publikumsudvikling mere smidig og alsidig; vi har ikke med en ’altid-allerede’ proces at gøre, der fra sin faste præmis altid har foruddefineret opgaven. ’Altid-allerede’ udgør med sin vertikale relationsmodel en autoritetsrelation, der grundlæggende hører en anden tid til.
Den værdibaserede relationsmodel indgår med sit horisontale fokus i mere naturligt ligeværdige og samskabende processer. Det er en relationsmodel, der fint matcher perspektivet i ’endnu-ikke’, med sin mere åbne mulighedshorisont.
I forlængelse af denne sondring vil ’endnu-ikke’ nok være uforudsigelig, men aldrig vilkårlig med henblik på metoden. Det at ’de nødvendige relationer’ binder aftaler sammen gennem forhandling og fælles forståelse af forskellige udgangspunkter. Den transparens der ligger i de fælles læreprocesser er metodisk set selv en demokratisk procedure. Viljen og evnen til samarbejde til gavn for borgerne, er det der begrunder alles eksistensberettigelse i et gensidigt skæbnefællesskab.
Afrunding og perspektiv
Jeg har i det foregående gjort rede for, hvorfor jeg mener, at der skal en ny forretningsforståelse til, for at vinde publikum og dermed legitimere sin eksistensberettigelse. Selve dannelsesopgaven, at bidrage til kulturelt udsyn og selvstændig meningsdannelse, tror jeg de fleste vil være enig med mig i, er den samme kerneopgave. Med folkebibliotekerne som eksempel, har jeg argumenteret for, at kulturelt entreprenørskab er en anderledes metode i offentlig ledelse til at sikre ’forretningens overlevelse’. Jeg har jævnlig mødt det synspunkt, at folkebibliotekerne er en selvfølge. Her tror jeg at man tager grueligt fejl. Forsvinder publikum, så forsvinder midlerne og til sidst er det så pauvert et tilbud, man kan levere, at de sidste søm til kisten er hastigt på vej.
Folkebibliotekerne udgjorde i sin storhedsperiode fra 1920-1990 en væsentlig faktor i det samlede informationsmiljø. I dag udgør folkebibliotekerne en stærkt svindende del af det samlede informationsmiljø. Det er ikke naturligt for nye generationer, at benytte biblioteket. Internettet, Google, streamingtjenester med mere udgør en stadig større faktor i menneskers daglige liv. Det er det der gør kulturelt entreprenørskab til et nødvendigt udviklingsredskab – fordi det metodisk bringer publikumsudvikling, samskabelse med mere i spil. Kun ved offensivt at bringe sin kerneopgave i spil gennem relationer og fælles mål kommer man nærmere den enkelte eller de manges subjektive behov. Den eller de organisationer, der kan det, bliver for alvor interessante for publikum.
En tillægsgevinst ved metoden er, at den enkelte organisation får større rækkevidde. I stedet for kun at kæmpe for egne ressourcer deler man ressourcer med mange. I min optik fører den gamle forretningsmodel i en knaphedsøkonomi, specielt på kulturområdet til en form for ’kannibalisering’. Alle kan ikke bare få mere, hvilket har vist sig heller ikke at være tilfældet. Kulturelt entreprenør-skab fordrer, at man udvider sit relationelle netværk, for at nå så langt ud til publikum og deres behov som muligt. Man overskrider så at sige sin egen kultur og dens begrænsninger, man tilfører fremmedelementer. Jeg har i anden sammenhæng udtrykt det således:
”Man skal ikke lade sig nøje, man skal tilføre fremmedelementer, få folk til at prøve noget nyt. Det er det, der gør os til en civilisation og ikke blot en kultur. En kultur er et snævert værdifællesskab for ens tænkende. Civilisation er, ja civiliseret omgang med det anderledes.”
Det synes jeg fortsat er gangbar mønt, men det er oplægget til en lang udredning og en lidt anden snak end den jeg har forsøgt, at gøre rede for her.
Noter og litteratur til III del
* For en detaljeret sammenligning af love og bekendtgørelse fra 1965 hhv. 1997/2000 se i Frank Nørregaard : På sporet af folkebibliotekernes idé – med særligt henblik på begrebet selvstændig meningsdannelse. – Danmarks Biblioteksskole, 2006. – 38 s.
** De forskellige relationsmodeller blev fremlagt i forbindelse med en studietur for bibliotekledere til Holland medio september 2016. I dette tilfælde Utrecht, hvor Biblioteksdirektøren, Ton van Vlimmeren gav et levende og tænkevækkende foredrag om de udfordringer der ligger for at få publikums opmærksomhed.
Folkebibliotekerne i videnssamfundet : Rapport fra Udvalget om folkebibliotekerne i videnssamfundet. Udgivet i 2010 af. Styrelsen for Bibliotek og Medier
KL om Fremtidens biblioteker. 2019
Majgaard, Klaus: Handlekraft i velfærdsledelse.- Munksgaard, 2017. – 288 s.
Sarasvathy, Saras: Effectuation – Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar 2008. – 368 s.
Lotte Tøstesen skriver
Virkelig interessante artikler. Jeg arbejder med centralbibliotekernes rammeaftale 2021-24 og ligesom biblioteksloven er den en meget bred ramme hvor man kan læse alt og intet ind. Vi skal, når vi skriver strategier, passe på ikke at bruge tomme betegnere og underforstå at alle er enige om hvad der menes med disse – for det gør det meget bekvemt at bevare status quo og blive i “altid-allerede”.