Hvordan vinder man politisk gehør? – Vind Publikum!

Folkebiblioteket – at være i sync med sin tid

I den første del af min artikel lagde jeg ud med at skitsere idégrundlaget for en ny forretningsmodel. Kulturelt entreprenørskab og dannelse er de to søjler, som modellen hviler på. I anden del gør jeg rede for modellens centrale byggesten. Inspirationen er hentet fra entreprenørskabsteorien.

Ligesom ved allerede eksisterende forretninger skal der investeres i fremtiden; og her kan folkebiblioteker muligvis hente inspiration fra andre kulturinstitutioner. Min påstand er: investeringer begrænses ikke af besparelser men af publikummets manglende interesse i de produkter, der tilbydes. Lykkedes det at vinde publikummet, så vinder man politisk gehør og er bedre rustet til at deltage i kampen om de kommunale kulturkroner.

Besparelser har i forskellige varianter været fast tema og overordnet tendens siden Schlüter-regeringen i 1984 igangsatte ”Moderniseringsprogrammet”. Slankning af den offentlige sektor falder dog forskelligt ud. Hvis man ser på kulturbudgetterne for hele perioden over en bred kam, så har tendensen været generelt nedadgående for folkebibliotekernes vedkommende, men anderledes stabil eller ligefrem positiv for museer og teatre.

I samme periode har vi, der har gjort erfaringen med, oplevet et større fokus på kulturarv og danskhed, dvs. en offensiv identitetspolitik for det særligt danske. Sandsynligvis som følge af og en samtidig opmærksomhed på indvandrer- og flygtningeproblematikken. Også på makroplan har andre dagsordner slået ned på de pressede kommunale budgetter. Det kan man begræde, men i en knaphedssituation, kan man ikke fortænke lokalpolitikerne, at de prioriterer ældre, sundhed, børn, skole etc., før kultur og folkebiblioteker. For det første er der stærke pressionsgrupper i de nævnte områder modsat kulturområdet og for det andet og måske som følge heraf er det også her de mest indflydelsesrige politikere befinder sig lokalt. Derfor er det ikke nogen god strategi, at beklage sig over politikernes manglende kendskab, decideret uvidenhed og heraf følgende indifference. Det følger hinanden. Så smøg ærmerne op!

Det frister mig til at citere rimelig meget baglæns i tid for at understrege min pointe. Den tidligere folketingspolitiker og magtfulde formand for Danmarks Biblioteksforening gennem en menneskealder (1961-78) Ralph Lysholt Hansen fremsætter i en tale fra begyndelsen af 1950’erne, her gengivet fra et genoptryk i Bogens Verden 1976:

”Biblioteker og Bibliotekarer må nemlig gøre sig klart, at for menigmand er biblioteker kun ét af de mange redskaber, der står til rådighed for at nå til en fornuftig udnyttelse af hans fritid, og er redskabet ikke sådant, at han med sine forudsætninger kan bruge det, lader han det blot ligge og søger ad andre veje at skabe sig den størst mulige personlige kultur, hvorved han ikke forstår en vis ”højere” skoleuddannelse eller kendskab til den smag, optræden, samtale og selskabstone o.s.v., som man betjener sig af i de såkaldte ”dannede” kredse og som forudsætning har, at man ikke lever af sine hænders arbejde. Man må nemlig ikke glemme, at personlig kultur og dannelse er det, at mennesket forstår ved fornuftens, erfaringens og tænkningens hjælp at samarbejde sit stof således at det bliver en moden selvstændig personlighed, eller sagt mere lige til med den gamle sætning: dannelse er, hvad vi har tilbage, når vi har glemt alt, hvad vi har lært. Den her definerede dannelse kan imidlertid skabes uden bogens og bibliotekets hjælp. På den anden side kan bibliotekerne levere en betydelig hjælp til den enkelte frem mod denne dannelse.”

Skåret ud i granit. Hvis ikke bibliotekerne gør sig anvendelige i en grad, der tiltrækker publikum, stærke som svage, så søger befolkningen andre steder hen. Biblioteket er ikke en enkeltstående platform for dannelse. Det er ikke en naturgiven institution, men en institution, der er hjælpemotor for specifikke samfundsmæssige problemstillinger og skal som sådan være i sync med sin tid for at have en eksistensberettigelse.

Min centrale pointe med dette retro-synspunkt er, at det ikke er en virkningsfuld strategi, at fokusere ensidigt på biblioteket som materialesamling og udlånscentral som overordnet og gennemgående parametre og indikatorer for dannelse. Det siger intet om dannelsesniveauet i et samfund, hverken for 70 år siden eller nu, hvor bibliotekerne fremdeles udgør en meget mindre del af det samlede informationsmiljø end for 70 år siden. Det kan metodisk set kun ses som perifere delelementer som jeg allerede har været inde på i afsnittet om den gamle forretningsmodel.

Hvordan vinder man så publikum? Det gør man ved at skabe grundlaget for en ny forretningsorden. Her vil jeg henvise til ’Målbillede – Glostrup Bibliotek’ (2018)*, som ét relevant og fremskredent eksempel på, hvordan der lægges udviklingsplaner på maksimalt tre år med to indlagte midtvejsevalueringer. Af andre nyere eksempler, som det vil være interessant at følge, er Egedal, Hørsholm og Roskilde blot for at nævne nogle få eksempler. Men man vinder ikke publikum og når derfor ikke i mål, hvis ikke organisationen er trimmet til formålet og organisationens medlemmer bakker op om det og udviser tilslutningsadfærd.

Den gamle forretningsmodel

Folkebibliotekerne i Danmark har i en lang årrække fra eksempelvis 1920 (Den første lov om folkebiblioteker) til 1983 (ophør af statsrefusion til kommunale folkebibliotekssystemer) opbygget en kompleks branchespecifik struktur med professionsopbygning og tilknyttede institutioner omkring sektoren, eksempelvis Bibliotekscentralen, Indbindingscentralen et.c., der er indgået i sit eget selvstændige kredsløb. Fra 1980’erne og 1990’erne (Internettets indtog) er biblioteksvæsenet gået fra at have været en relativt selvstændig og sammentømret branche, til at strukturen gradvis eroderer.

Vi bevæger os fra Rigsbibliotekarembede og Bibliotekstilsyn til at få eget kontor under Slots- og Kulturstyrelsen. Vi ser en bevægelse fra Biblioteksskole til at være et mindre institut under Københavns Universitet. Men mindet om bibliotekernes monokulturelle og monoorganisatoriske status er i min optik med til at hæmme den nyorientering, der skal til for at være i sync med samfundets udvikling og kampe.

Konturer til en ny forretningsmodel

Det er evident, at den nye forretningsmodel ikke udgør en strikt model, der klart kan implementeres uden overgange, men der tegner sig tilpas med klare konturer og elementer i modellen, der tydeligt adskiller den fra den gamle forretningsmodel. Nye institutionelle rammer, nye muligheder for partnerskaber og samarbejder tilbyder sig gennem en åbning udad mod omverdenen og samfundet. Behovet for større faglig mangfoldighed og alternative kompetencer end de rent bibliotekariske er vokset frem i takt med at biblioteker er blevet multifunktionelle enheder. I den forstand skal der skabes rum for en flerfaglig ligeværdighed som begreb og horisont frem for den monokulturelle, der ligger i bibliotekarfaget klassisk set. Vi bør skelne mellem en klassisk professionsforståelse – læs Bibliotekar – og en ny form for professionalisme – læs Biblioteksformidler og uddannelsesmæssig mangfoldighed.

Kerneopgaven – basiselement i den nye model

Nogle af de elementer, der understøtter den nye model er forståelse for kerneopgaven; stikordene er her: opgaven sætter holdet, samskabelse (samproduktion), publikumsudvikling, usædvanlige læreprocesser, multiple perspektiver og metoder og endelig biblioteksformidlere som en overordnet begrebsramme. Kerneopgavens indholdselementer kommer jeg tilbage til i artiklens tredje del. Modellen formes omkring begrebet kerneopgave; mens kerneydelser, kompetencer og ressourcer får deres form og indhold gennem organisationens forretningsmæssige basis: kerneopgaven.

Kerneopgaven er de senere år blevet til en hovednøgle i kommunal ledelsespraksis modsat tidligere, hvor det var kerneydelsen. Fokus på kerneydelser har den konsekvens, at en organisation forbliver på aktivitetsniveauet i alle dens led; den er bundet til det korte daglige perspektiv, men formår ikke at løfte sig på et langsigtet udviklingsniveau. Problemet ved at holde hovedfokus på kerneydelser viser sig med al ønskelig tydelighed i nedgangstider, for alle ydelser er vigtige og varige i det korte perspektiv. At vælge og at bestemme retning bliver en umulig opgave. Kerneydelsestænkning er bedst i ressourcerigelige tider.

Kerneopgave-tænkningen er god til alle tider, hvilket tydeliggøres i knaphedstider. Det statiske vakuum som kerneydelses-tænkningen fastfryser os i – nemlig at det altid vil gå ud over nogen – har sin egen ligning: i nedgangstider laver vi mindre af det samme; i opgangstider laver vi mere af det samme. Det er det kerneopgave-tænkningen skal sætte os udover.

Lad mig kort illustrere min pointe. Kerneopgaven står i et hierarkisk forhold til kerneydelser. Kerneopgaven beskriver formålet med selve virksomheden, fastslår dens eksistensberettigelse. Kerneydelser er de til enhver tid konkrete løsninger eller aktiviteter i forhold til en given organisation med sin specifikke faglighed. Kerneopgaven består, men kerneydelserne er udskiftelige, de får nye former og gevandter afhængigt af her-og-nu behov hos borgerne.

hierarkisk model – kerneopgave

Modellen er en skematisk fremstilling af det organisatoriske samspil af de nævnte fire elementer. De vertikale linjer er styringskæden, medens den horisontale linje er værdikæden. Kerneopgaven er det samme som formålet. Det er ledelsen, der er ansvarlig over for politikerne både for opsamling af information om kerneydelserne og dernæst for at omsætte dem til beslutninger. Der skal allokeres de fornødne ressourcer og tilvejebringes de nødvendige kommunikationsstrukturer i forhold til kerneopgaven. Medarbejderne repræsenterer kompetencerne, hvor publikums relevante behov for opgaven er målet for uddifferentiering i forskellige aktiviteter og tilbud, her samlet under kerneydelser som sådan. Kerneopgaven er den uafhængige variabel og konstant, medens kerneydelserne er de afhængige variable af kerneopgaven og dermed midlertidige.

Modellens implementering

Det lyder som en enkel og rationel model. Det er det for så vidt også på et abstrakt-refleksivt niveau. Praksis kan imidlertid sætte så mange modhager eller systemblokeringer ind, at modellens enkelthed næsten ophæves. Hvorfor nu det? Fordi tidligere praksis, aftaler, kutymer, vaner, overenskomster, MED-systemer, lønaftaler og meget mere lægger sig som ikke bare én, men mange bremseklodser indover nye initiativer.

En ny forretningsmodel kræver en ændret terminologi; ændrer terminologien sig, så ændrer begrebsforståelse og praksis sig også. Bibliotekaren er udgået fra en biblioteksskole og er organiseret i Bibliotekarforbundet. Men biblioteksskolen eksisterer ikke i den form, som svarer til den gamle forretningsmodel og bibliotekaren er ikke den eneste uddannelsesbaggrund vi ser på bibliotekerne i disse år. Faktisk i mindre og mindre grad. Derfor er Biblioteksformidler en langt mere dækkende term for den professionelle rolle, der er undervejs og som i stigende grad udtrykker de forskelligartede kompetencer, der har deres gang i folkebibliotekerne. Begrebet Biblioteksdidaktik er en udløber af denne nye tendens (se bogen med samme navn)

Når jeg taler om en ny forretningsmodel, så kan man med rimelighed sige, at de enkelte elementer som jeg peger på ikke er helt nyt stof. Enig, men! Det er den samtidige anvendelse af alle elementer med konsekvent gennemførelse og tilhørende evaluering af alle elementerne, der udgør kernen i den nye forretningsmodel. Det er en påstand fra min side, men jeg tror ikke, der er nogen offentlig institution eller virksomhed, der konsekvent arbejder med alle elementer samtidigt med efterfølgende evaluering. Det er så at sige lakmusprøven på om den nye forretningsmodel er fuldt implementeret. Først da gør den en rigtig forskel.

Klarhed og innovativ appel

Lad mig afslutte med en kritisk refleksion hentet fra entreprenørskabs­forskningen (Spinosa mfl. 1997; Sarasvathy 2008) for at tydeliggøre, hvad jeg mener med fuld implementering og tilslutningsadfærd.

Kerneopgaven er som påpeget ledelsens og organisationens strategiske udspil; en tydelig kerneopgave er lig med en klar selvforståelse og en genkedelig profil i forhold til det mylder af medspillere og konkurrenter, brugere og interessenter, der findes på den lokale kulturscene. Terminologisk ligger i ordet kerne nok et håb om et stabilitetsanker, som interessenter – altså brugere og politikere – kan falde tilbage til, når de formulerer deres behov eller definerer deres visioner. Men stabilitet i en omskiftelig tid fører kun til ustabilitet og falske forventninger.

Derfor skal organisationen ikke glemme også at finde sit svar på følgende to spørgsmål, når den nye forretningsmodel implementeres:

Hvor dynamisk, fremadrettet og visionær må kerneopgaven være, uden at den og organisationen mister sin genkendelighed og klarhed?

Hvor dynamisk, fremadrettet og visionær skal kerneopgaven være, uden at opgaven og organisationen mister sin innovative appel og sit udviklingspotentiale?

Her kan vi bruge entreprenørskabsforskningen, der giver to svar med to forskellige logikker. I det første svar lægges der vægt på forpligtende samarbejder og brugerengagement. Interessenter skal ikke kun inddrages, når kerneopgaven formuleres. Deres viden, ressourcer, erfaring og behov fungerer som platform for et forpligtende samarbejde. Institutionen tilfalder det arbejde at mobilisere ressourcer og skabe relationer for en forpligtende udviklingsplatform. Udviklingshastigheden bliver afhængighed af omverdens forventninger til organisationen.

I det andet svar formuleres en lidt mere gennemgribende dagsorden, hvor udgangspunktet er Schumpeters tanke om kreativ destruktion. Her er det organisationen, der sætter den innovative dagsorden ikke med, men for deres interessenter. Interessenterne er ikke en del af løsningen, men en del af problemet. Kerneopgaven ses som en social innovation og organisationens opgave er at skabe nye muligheder for deres interessenter. De gøres bekendt med og oplyses om kerneopgavens brugsværdi for brugernes livsverden og politikernes kommunale strategier. Institutionens opgave er at mobilisere indsigt i kerneopgavens ændrede design, at fjerne forståelsesbarrierer og at ændre synet på biblioteksinstitutionen og den kerneydelser.

At vinde publikum – kan gøres ved at mobilisere de ressourcer og den viden, der findes i organisationens omverden. Biblioteksformidlerens hovedopgave er relationsskabelse. Men man kan også vinde sit publikum ved at vise ukendte veje til kulturel dannelse, tilvejebringe produktive alliancer på kulturscenen og skabe en forståelse af institutionen, der er i sync med nytidens kompleksitet. Aktiv formidling fra institutionens side er her i fokus.

Hvordan skabes der tilslutningsadfærd – Det vil jeg følge op i artiklens afsluttende tredje del.

Litteratur del II:

Biblioteksdidaktik / Red. Cecilie Laskie. – Hans Reitzels Forlag, 2017. – 270 s.

Disclosing New Worlds – Spinosa, Flores & Dreyfus. The MIT Pres 1997. – 222 s.

Effectuation Elements for Entrepreneurial Expertise – Saras D. Sarasvathy – Edward Elgar 2008. – 368 s.

Målbillede – Glostrup Bibliotek, – Glostrup Bibliotek, 2018. – 19 s. (findes på issuu ved simpel Google søgning)